Frederick Winslow Taylor 著の『The Principles of Scientific Management』（1911）をＡＩで全訳してもらった

　フォードの大衆車「モデルＴ」は、ベルトコンベイヤー式流れ作業で、1908～1927年のあいだになんと1500万7033台も生産されています。わが国の工業界は、1945年の敗戦までこの水準の足元にも追いすがれていません。しかし航空エンジンのような精密機械をどうやって歩留まり良く大量生産できるのかという課題意識は、昭和前期に斯界では深く共有されており、そのとき「伝道者」（多くは米国留学組の学者）たちが必ず口にしたのが「テイラー・システム」でした。そこで私は東工大の図書館でテイラーのもともとの著書が訳されたものはないかと探したことがあるのですが、無いようでした。80年代のトヨタの看板方式だって、そのアプローチ姿勢は「テイラーのシステム」に濫觴を発したもののはずでしょう。然るに、その原著が確認できない。これはいけません。物事は、ときどき、基本の出発点に立ち戻って反省する必要があるんです。そこから、進化をやり直せる場合も多いのです。というわけで今回は、前回の「イースタン・シー」同様に、ＩＴに詳しい御方に QUWEN を使って、『科学的管理法の原則』を全訳していただきました。例によって「プロジェクト・グーテンベルク」の電子図書館さまはじめ、関係の各位に深謝いたします。

　以下、本篇です。（ノー・チェックです）

書名：科学的管理法の原則
著者：フレデリック・ウィンスロー・テイラー
公開日：2004年9月1日［電子書籍番号 #6435］
最終更新日：2011年11月4日
言語：英語

制作：チャールズ・E・ニコルズ

*** プロジェクト・グーテンベルグ電子書籍『科学的管理法の原則』の本文開始 ***

制作：チャールズ・E・ニコルズ

科学的管理法の原則

著者
フレデリック・ウィンスロー・テイラー
（機械工学修士、理学博士）

1911年

序文

ルーズベルト大統領は、ホワイトハウスで州知事たちに対して行った演説の中で、次のように予言的に述べました。「我が国の天然資源を保全することは、より大きな課題である『国家的能率』の問題への前触れにすぎない。」

この発言を受けて、全国民がただちに物的資源の保全の重要性を認識し、その目的を達成するために大規模な運動が始まりました。しかし一方で、「国家的能率を高める」という、より大きな課題の重要性については、いまだ漠然とした理解しか得られていません。

私たちは、森林が消えゆき、水力が無駄にされ、土壌が洪水によって海へと流されてしまうのを目の当たりにできます。また、石炭や鉄鉱石の枯渇も目前に迫っていることを知っています。しかし、ルーズベルト氏が「国家的能率の欠如」と呼ぶような、日々の活動における人間の努力の無駄——つまり、無謀で、方向性を誤り、非能率的な行動によって生じる損失——は、目に見えず、手に触れることもできず、その重要性も漠然としか理解されていません。

物的資源の浪費は、私たちが目で見て、肌で感じることができます。しかし、人間の不器用で非能率的、あるいは誤った動きは、目に見える痕跡も、手に取れる結果も残しません。それらを理解するには、記憶を呼び起こし、想像力を働かせる必要があります。このため、たとえ日常的な人的損失が物的損失を上回っているとしても、前者は私たちの心を深く揺さぶり、後者はほとんど関心を引かないのです。

現時点では、「国家的能率の向上」を求める公的な運動はまだ起きておらず、そのための会合も開かれたことはありません。しかし、能率向上への必要性が広く感じられている兆しはすでに見られます。

大企業の社長から家庭の使用人に至るまで、より優れた、より有能な人材を求める動きは、かつてないほど活発です。そして、有能な人材に対する需要が供給を上回っている状況も、かつてないほど顕著になっています。

しかし私たちが今求めているのは、既製の、すでに有能な人材——すなわち、誰か他の人が育てた人材——です。私たちが真に理解すべきは、「誰か他の人が育てた人材を探し求める」のではなく、「自らが体系的に協力して、その有能な人材を育てる」ことが、私たちの義務であると同時に機会でもあるということです。この認識が広まってこそ、私たちは国家的能率への道を歩み始めることができるのです。

過去には、「産業界の指導者は生まれるものであって、作られるものではない」という考え方が広く受け入れられてきました。その理論によれば、適切な人物さえ得られれば、方法論はその人に任せておけばよいとされていました。しかし将来は、指導者は「生まれつき優れている」だけでなく、「正しく訓練されている」必要があることが理解されるでしょう。そして、従来の個人的管理方式のもとでは、いかなる偉大な人物も、適切に組織され、効率的に協力できるようにされた多数の平凡な人々には勝てないということに気づくでしょう。

過去においては「人間」が最優先されてきましたが、これからは「システム」が最優先されなければなりません。ただし、これは決して偉大な人物が不要であることを意味するものではありません。むしろ、優れたシステムの第一の目的は、一流の人材を育てることにあります。体系的な管理のもとでは、最も優れた人物がこれまで以上に確実に、かつ迅速に頂点へと登ることができるのです。

本書は以下の目的で執筆されました。

第一に、一連の平易な具体例を通じて、私たちの日常的な行動のほとんどすべてにおいて非能率が横行しており、それが全国民に大きな損失をもたらしていることを指摘すること。

第二に、この非能率に対する解決策は、特別で非凡な人物を探し求めることではなく、体系的な管理にあることを読者に納得してもらうこと。

第三に、最良の管理とは、明確に定義された法則・規則・原理を土台とする真の科学であることを証明すること。さらに、科学的管理の基本原理が、個人の最も単純な行動から、高度な協力が求められる大企業の業務に至るまで、あらゆる人間活動に適用可能であることを示すこと。そして簡潔に、一連の具体例を通じて、これらの原理が正しく適用されるたびに、真に驚くべき成果が得られることを読者に確信させること。

本書はもともと、アメリカ機械学会（ASME）での発表のために準備されました。ここで選ばれた具体例は、特に技術者や工場・製造業の管理者、そしてそうした職場で働くすべての労働者にとって訴求力があると考えられるものです。しかし同時に、読者の皆様にも、これらの原理が家庭の運営、農場の管理、大小さまざまな商売の経営、教会や慈善団体、大学、さらには政府機関といった、あらゆる社会的活動にも同様に強力に適用可能であることが明らかになることを願っています。

第1章
科学的管理法の基本原理

経営の主たる目的は、使用者にとっての最大限の繁栄と、各従業員にとっての最大限の繁栄とを両立させることでなければならない。

ここでいう「最大限の繁栄」とは、広い意味で用いられており、単に企業や所有者に対する高配当を意味するだけでなく、事業のあらゆる部門を最高水準の卓越性へと発展させ、その繁栄が永続的に続くことを指す。同様に、各従業員にとっての最大限の繁栄とは、単に同類の労働者よりも高い賃金を得ることを意味するだけでなく、それ以上に重要なのは、各人が自己の能力に応じて最大限の能率を発揮できるように発達すること、すなわち、その人が本来持つ自然な能力に最もふさわしい最高水準の仕事を遂行できるようになること、さらに可能であれば、そのような仕事に実際に就かせることを意味する。

使用者と従業員の双方にとって最大限の繁栄を実現することが経営の二大目標であるというのは、あまりにも自明なことのように思われるため、わざわざ述べる必要すらないように思える。しかし実際には、産業界全体において、使用者も従業員も、その組織の多くが「平和」ではなく「戦争」を前提としており、双方の大多数が、自らの利害を完全に一致させるような関係を築くことは不可能だと信じている。

大多数の人々は、使用者と従業員の根本的な利害は必然的に対立すると考えている。これに対して科学的管理法は、その根本に、両者の真の利益は同一であるという確固たる信念を置いている。つまり、使用者の繁栄は、従業員の繁栄を伴わなければ長期にわたって持続し得ず、その逆もまた同様である。そして、労働者に最も望まれるもの——高賃金——を与え、同時に使用者に最も望まれるもの——製品の低人件費——を実現することが可能なのである。

この二つの目標に共感しない人々の一部が、自らの見解を改めるよう促されることを願う。たとえば、できるだけ少ない賃金で労働者から最大限の仕事を引き出そうとする態度を取ってきた使用者の中には、労働者に対してより寛大な方針を採ることで、かえって自分自身により大きな利益がもたらされることに気づく者が現れるかもしれない。また、使用者に公正な、あるいは大きな利益を認めるのを渋り、「労働の成果はすべて自分たちのものであるべきで、使用者や事業に投下された資本にはほとんど、あるいはまったく報酬を受ける資格はない」と考えている労働者の中にも、こうした見解を改める者が出てくることを期待したい。

いかなる個人においても、その人が最高の能率に達したときにのみ、最大限の繁栄が得られるというのは、誰も否定できない事実である。つまり、その人が一日に最大限の生産量を達成しているときである。

この事実は、二人が協力して働く場合にも明らかである。例えば、あなたとあなたの労働者が熟練し、二人で一日に靴を2足作れるようになったとする。一方、競合他社とその労働者は一日に1足しか作れない。このとき、あなたが2足を売れば、競合他社が1足しか作れないために支払えるよりもはるかに高い賃金を労働者に支払うことができるし、それでもなお、あなた自身の利益は競合他社よりも大きくなる。

より複雑な製造工場の場合にも、同様に明らかである。労働者と使用者の双方にとって最大限かつ永続的な繁栄を実現するには、工場の業務を、人的労力＋天然資源＋機械・建物などの形で投下される資本コストの合計を最小限に抑えて行わなければならない。言い換えれば、工場の人員と機械が最大限の生産性を発揮したときにのみ、最大限の繁栄が可能になる。なぜなら、あなたの労働者や機械が周囲の競合よりも毎日多くの仕事をこなさない限り、競争によって、あなたの労働者に競合よりも高い賃金を支払うことは不可能だからである。

このことは、隣接して競争している二つの企業間だけでなく、地域間、さらには国際間の競争においても同様に当てはまる。要するに、最大限の繁栄は、最大限の生産性の結果としてのみ実現可能なのである。後ほど、いくつかの企業の事例を紹介するが、これらは高配当を獲得しながら、周囲の同業他社よりも30％から100％も高い賃金を労働者に支払っている。これらの事例は、最も単純なものから極めて複雑なものまで、さまざまな種類の作業をカバーしている。

以上の論理が正しいとすれば、労働者も経営者も、工場内の各個人を訓練・発達させ、その人が本来持つ能力に最もふさわしい最高水準の仕事を、最速かつ最大の能率で遂行できるようにすることが、最も重要な目的となる。

これらの原理はあまりにも自明であるため、多くの人々は、それをわざわざ述べるのは子供じみているとさえ思うかもしれない。しかし、実際の米国および英国における現実を見てみよう。英米両国民は世界で最も熱心なスポーツ愛好家である。アメリカの労働者が野球をし、イギリスの労働者がクリケットをするとき、その人が全力を尽くして自軍の勝利を狙うのは間違いない。彼は可能な限り多くの得点（ラン）を挙げようと最善を尽くす。スポーツにおいて全力を出さない者は「クイッター（逃げ腰の者）」と烙印を押され、周囲から軽蔑されるというのが、社会全体の共通認識である。

ところが、翌日仕事場に戻ると、同じ労働者は最大限の仕事をこなす努力をするどころか、むしろ安全にやれる範囲でできるだけ少ない仕事をするよう意図的に計画する。多くの場合、彼が本来できる仕事量の3分の1から半分しかこなさない。もし彼が全力を尽くして最大限の仕事をしたとすれば、スポーツで「クイッター」と見なされるよりもひどく、同僚から非難されるのである。

このような「意図的な低能率」、すなわち、満足な一日分の仕事を避けるためにわざとゆっくりと働く行為——米国では「ソルジャリング（soldiering）」、英国では「ハンギング・イット・アウト（hanging it out）」、スコットランドでは「キャ・カネ（ca canae）」と呼ばれる——は、産業界ではほぼ普遍的であり、建設業界などでも広く見られる。筆者は、反論を恐れずに断言するが、これは現在、英米両国の労働者にとって最大の悪弊である。

後ほど詳述するが、このような「ソルジャリング」や低能率の諸原因を排除し、使用者と労働者の関係を再構築して、各労働者が自己の最大限の利益と最高速度で働き、経営と密接に協力し、経営から必要な支援を受けられるようにすれば、平均して各人および各機械の生産量はほぼ倍増するだろう。現在両国で議論されている他のいかなる改革よりも、これほど繁栄を促進し、貧困を削減し、苦しみを和らげることのできる施策は他にない。

最近、米国と英国では、関税問題や大企業の規制、世襲的権力への対処、あるいはさまざまな社会主義的色彩を帯びた課税案などが大きな議論を呼んでいる。これらについて両国民は深く関心を寄せているが、労働者の賃金、繁栄、生活に直接かつ強力に影響し、同時に国内すべての産業施設の繁栄にも大きく関わる、この「ソルジャリング」というはるかに重大かつ重要な問題に注意を向ける声はほとんど聞かれない。

「ソルジャリング」および低能率の諸原因を排除すれば、生産コストが大幅に下がり、国内市場および海外市場が大きく拡大し、競争相手と対等以上に戦えるようになる。それは、不況、失業、貧困の根本的原因の一つを取り除くものであり、現在用いられている結果への対症療法よりも、はるかに永続的かつ広範な効果をもたらすだろう。それは、より高い賃金を保証し、短時間労働や、より良い職場・家庭環境を可能にする。

それでは、最大限の繁栄が各労働者が毎日最大限の仕事をこなす努力の結果としてのみ得られることは自明であるにもかかわらず、なぜ大多数の労働者が意図的にその逆を行っており、善意を持っていてもその仕事は多くの場合非能率的なのだろうか。

この状況には三つの原因があり、以下のように要約できる。

第一に、古来より労働者の間でほぼ普遍的に信じられてきた誤った考え——すなわち、各人のあるいは各機械の生産量を大幅に増加させれば、最終的に大量の労働者が失業してしまうという思い込み。

第二に、現在広く用いられている不完全な経営システム——これにより、労働者は自己の利益を守るために「ソルジャリング」、すなわち意図的にゆっくりと働く必要がある。

第三に、依然としてあらゆる職種で広く行われている非能率的な経験則（ルール・オブ・サム）による作業方法——これにより、労働者はその努力の多くを無駄にしている。

本稿では、労働者が経験則に代えて科学的方法を採用することによって得られる莫大な利益を示そうとする。

これら三つの原因について、もう少し詳しく説明しよう。

第一。大多数の労働者は今なお、自分が全力で働けば、大量の仲間を失業に追い込むという不正義を職業全体に与えると信じている。しかし、各職業の歴史を振り返れば、新しい機械の発明やより優れた方法の導入など、生産能力を高め、コストを下げるあらゆる改善が、失業をもたらすどころか、結果としてより多くの雇用を生み出してきたことが明らかである。

日常的に使用される物品が安くなると、その需要はほぼ即座に大きく増加する。例えば靴を例にとろう。かつて手作業で行われていた作業のすべてを機械化した結果、靴の労働コストはごく一部となり、非常に安価に販売されるようになった。そのため、今日では労働者階級の男女・子どもほぼ全員が年に1〜2足の靴を購入し、常に靴を履いている。かつては、労働者が5年に1足程度しか買えず、ほとんどの時間を裸足で過ごし、靴は贅沢品かやむを得ない必要品としてしか使われなかった。

靴製造機械の導入によって一人当たりの生産量は飛躍的に増加したにもかかわらず、需要の拡大がそれを上回ったため、現在、靴産業で働いている労働者の数はかつてないほど多い。

ほぼすべての職種の労働者には、このような身近な事例があるにもかかわらず、彼らは自らの職業の歴史すら知らず、先祖代々と同じ誤った信念——すなわち、各人が可能な限り多くの仕事をこなすことは自己の利益に反する——を今なお固く信じている。

この誤った考えのもと、両国の多くの労働者が意図的に生産量を抑えるためにゆっくりと働く。ほぼすべての労働組合が、あるいは今後そうしようとしているが、組合員の生産量を制限することを目的としたルールを設けている。労働者に最も影響力を持つ労働指導者や、彼らを支援する善意ある人々の多くが、この誤解を日々広めると同時に、「労働者は過労だ」と主張している。

「スウェットショップ（血汗工場）」の劣悪な労働条件について、多くの議論がなされ続けている。筆者は過労の労働者に深い共感を抱くが、それ以上に低賃金で苦しむ人々に共感する。しかし実際には、過労の労働者1人に対して、意図的に——しかも大幅に——毎日仕事を手抜きしている労働者が100人いる。彼らはこの行動によって、最終的に低賃金を招く状況を自ら助長しているにもかかわらず、この悪弊を是正しようとする声はほとんど上がっていない。

技術者や管理者として、私たちはこの事実を他のどの階層よりも深く理解しており、労働者だけでなく国民全体に真実を伝える運動を主導する立場にある。にもかかわらず、私たちはこの分野でほとんど何もしておらず、労働煽動家（多くは誤解や誤った指導のもとにある）や、実際の労働条件を知らない感情論者にこの領域を完全に明け渡している。

第二。「ソルジャリング」の第二の原因——すなわち、現在広く用いられている経営システムのもとでの使用者と労働者の関係——について、この問題に不慣れな人には、なぜ使用者が作業に要する適切な時間を知らないために、労働者にとって「ソルジャリング」が自己の利益になるのかを簡単に説明するのは難しい。

そこで、筆者は1903年6月にアメリカ機械学会で発表された『工場経営（Shop Management）』という論文から以下を引用する。これにより、この「ソルジャリング」の原因が十分に説明されると期待される。

「この怠惰あるいはソルジャリングには二つの原因がある。第一は、人間が楽をしようとする自然な本能と傾向に由来するもので、『自然的ソルジャリング』と呼べる。第二は、他の人々との関係から生じるより複雑な思慮や計算によるもので、『体系的ソルジャリング』と呼べる。」

「あらゆる階層の平均的な人間には、ゆっくりと楽に働く傾向があるのは疑いの余地がない。より速いペースで働くには、本人が多くの思考と観察を経るか、あるいは模範・良心・外部からの圧力の結果としてでなければならない。」

「もちろん、並外れた精力・活力・野心を持つ人々もおり、彼らは自然に最速のペースを選び、自ら基準を設定し、たとえそれが自己の利益に反するとしても懸命に働く。しかし、このような稀な人々は、むしろ平均的な人間の傾向を際立たせる対照的存在にすぎない。」

「この『楽をしようとする』共通の傾向は、同種の仕事をする多数の労働者が日給制で均一な賃金を受け取る状況下で、さらに強まる。」

「この制度のもとでは、優秀な労働者も次第に、確実に、最も劣る非能率的な労働者のペースに合わせて遅くなる。精力的な労働者が数日間、怠惰な者と一緒に働くと、その状況の論理性は否定できない。『なぜ、あの怠け者が半分の仕事しかしないのに同じ給料をもらって、俺が一生懸命働く必要があるんだ？』」

「このような状況下で働く労働者を注意深く時間調査すると、滑稽かつ哀れな事実が明らかになる。」

「例えば、筆者は、通勤時に時速3〜4マイルで歩き、仕事帰りにはしばしば小走りで帰宅するほどの精力的な労働者を計測したことがある。ところが、仕事場に着くと、直ちに時速約1マイルまでペースを落とす。たとえば荷物を載せた一輪車を押す際には、負荷下の時間をできるだけ短くしようと、上り坂でも速く進むが、空車で戻る際には時速1マイルまで落とし、座り込まない限りあらゆる遅延の機会を活用する。怠惰な隣人よりも多く働かないようにするために、かえってゆっくり歩こうと努力して疲れ果てるほどである。」

「これらの労働者は、使用者から高く評価され、評判の良い現場監督のもとで働いていたが、この状況を指摘された彼はこう答えた。『彼らが座り込まないようにはできるが、仕事中に動かそうとするのは悪魔にも無理だ。』」

「人間の自然な怠惰は深刻だが、労働者・使用者双方が苦しんでいる最大の悪弊は、普通の経営制度のもとでほぼ普遍的に見られる『体系的ソルジャリング』であり、これは労働者が自己の利益を促進する方法を注意深く研究した結果生じる。」

「最近、筆者は12歳の経験豊富なゴルフのキャディー少年が、特に熱心で活発な新人キャディーに、『ボールのところに来たらわざと遅れて後ろに下がる必要がある』と説明するのを聞いて興味深かった。『俺たちは時給だから、早く動けば動くほど稼げなくなる。もし速く動きすぎたら、他の少年たちに殴られるぞ』と彼は言った。」

「これは『体系的ソルジャリング』の一形態だが、使用者がその存在を知っており、望めば簡単にやめさせられるため、それほど深刻ではない。」

「しかし、体系的ソルジャリングの大半は、労働者が意図的に使用者に『仕事はどれほど速くできるか』を知られないようにするために行われている。」

「この目的のためのソルジャリングはあまりにも普遍的で、大規模な工場において、日給・出来高制・請負制など、いかなる普通の制度のもとで働いていようとも、『どれほどゆっくり働けば、使用者に『頑張っている』と思わせられるか』を研究しない熟練労働者を見つけるのは難しい。」

「その原因を簡単に述べると、実際上すべての使用者が、各職種の労働者が一日に稼ぐべき上限額をあらかじめ決めている（日給・出来高制いずれの場合も）。」

「各労働者はやがて、自分の場合のその金額がどの程度かを把握し、『もし使用者が自分にそれ以上の仕事ができると気づけば、いずれ何らかの方法で、ほとんど賃金を増やさずにその仕事を強制される』ことを理解する。」

「使用者は、ある種類の仕事が一日にどれだけできるかを、自らの経験（年とともに曖昧になっていることが多い）、労働者を偶発的かつ非体系的に観察すること、あるいはせいぜい、各作業の最短記録に基づいて判断する。多くの場合、使用者は『この仕事はもっと速くできるはずだ』と感じているが、その作業が実際にどれほど速くできるかを証明する記録がなければ、労働者に最短時間でやらせるための厳しい措置を取ることはめったにない。」

「したがって、各労働者にとって、過去よりも速く仕事をしないようにすることが自己の利益となる。年長で経験豊富な労働者が若手にこれを教え、『欲張りで利己的な』労働者が新しい記録を作って一時的に賃金を上げても、その後に続く者たちが同じ賃金でより多く働かされることになるため、あらゆる説得と社会的圧力をかけてそれを阻止する。」

「普通の日給制のもとで、各労働者の作業量と能率を正確に記録し、能率が上がれば賃金を上げ、一定の基準に達しない者を解雇して、新たに厳選された労働者を採用するという最良の日給制であれば、自然的怠惰も体系的ソルジャリングも大幅に抑制できる。ただし、これは労働者が『将来的にも出来高制が導入されない』と確信した場合に限られる。作業の性質上、出来高制が可能だと労働者が考えている場合には、彼らがそれを信じるのはほとんど不可能である。多くの場合、出来高制の基準として使われる記録を作らないようにするために、彼らはできる限りソルジャリングする。」

「出来高制のもとでは、体系的ソルジャリングの技術が完全に発達する。一度や二度、一生懸命働いて生産量を増やした結果、出来高単価を下げられてしまった労働者は、使用者の立場をまったく忘れ、『ソルジャリングさえすれば、これ以上単価を下げさせない』という固い決意に駆られる。残念ながら、ソルジャリングは使用者を欺こうとする意図的な行為を含むため、正直で誠実な労働者もやむを得ず偽善的にならざるを得ない。使用者はやがて、敵対者、あるいは敵そのものと見なされるようになり、指導者と部下の間に本来あるべき相互信頼、熱意、『同じ目標に向かって共に働き、成果を分かち合う』という感覚は完全に失われる。」

「普通の出来高制のもとでは、労働者の間で使用者への敵意が非常に強まり、使用者がどんなに合理的な提案をしても疑念の目で見られるようになる。ソルジャリングは固定化された習慣となり、労働者は、たとえ自身の負担が増えなくても生産量が大幅に増えるような機械の操作すら、わざと制限することがある。」

第三。低能率の第三の原因——すなわち、経験則による作業方法——については、本稿の後半で、あらゆる職種の些細な作業の細部に至るまで、経験則に代えて科学的方法を採用することによって、使用者・労働者の双方にもたらされる莫大な利益を具体的に示す。

無駄な動作を排除し、遅く非能率的な動作を迅速で効率的な動作に置き換えることで、いかに膨大な時間が節約され、生産量が増加するかは、有能な専門家による徹底的な動作・時間研究の成果を実際に目にした者にしか真に理解できない。

簡単に説明すると、すべての職種において、労働者は周囲の人々を観察することで作業の詳細を学んできたため、同じ作業を行う方法が多数存在する——ある職種では、一つの動作に対して40通り、50通り、あるいは100通りものやり方があり、同様に作業用具も多種多様である。しかし、各作業の各要素について、使用されている多数の方法・用具の中には、常に他のすべてよりも迅速で優れた「一つの最良の方法」と「一つの最良の用具」が存在する。

この「最良の方法」と「最良の用具」は、使用中のすべての方法・用具を科学的に研究・分析し、正確かつ詳細な動作・時間研究を行うことによってのみ発見または開発可能である。これは、機械工学全般にわたって、経験則に代えて科学を徐々に導入することを意味する。

本稿は、現在広く用いられている旧来の経営システムの根底にある哲学が、各労働者に、管理からの比較的少ない助言・支援のもとで、実質的に自らの判断で仕事を遂行する最終的責任を負わせていることを明らかにする。また、このような孤立状態のため、これらのシステムのもとで働く労働者の大多数は、たとえ科学や技術の法則が存在していても、それに従って作業を行うことが不可能であることも示す。

筆者は以下の一般的原則を主張する（後ほどその事実を裏付ける具体例を提示する予定である）——すなわち、機械工学のほぼすべての分野において、各労働者の各作業を支える科学は非常に高度かつ膨大であるため、実際に作業を行うのに最も適した労働者であっても、教育不足または知的能力の限界により、自らその科学を完全に理解することは不可能である。科学的法則に従って作業を行うためには、現在のどの普通の経営形態よりも、管理と労働者の間で責任をはるかに均等に分担する必要がある。科学を開発する責任を負う管理者は、労働者がその科学に従って作業できるよう指導・支援し、通常よりもはるかに大きな責任を成果に対して負わなければならない。

本稿の本文は、科学的法則に従って作業を行うためには、管理が現在労働者に任せている多くの作業を引き受け、労働者のほぼすべての作業行動の前に、それをより良く・より速く行えるようにするための管理側の準備行動がなければならないことを明らかにする。また、各労働者は、上司から一方的に強制・抑圧されるのでも、完全に放置されるのでもなく、日々親密で友好的な支援を受けるべきである。

このような管理と労働者の緊密で親密かつ個人的な協力関係こそが、現代の科学的管理、すなわち「作業管理（task management）」の本質である。

一連の実践例を通じて、このような友好的な協力——すなわち、日々の負担を等しく分かち合うこと——によって、上述した各人・各機械の最大限の生産量を阻むすべての大きな障害が一掃されることを示す。旧来の経営方式のもとで得ていた賃金よりも30％〜100％も高い賃金を労働者が得られること、そして管理と日々肩を並べて密接に接することが、ソルジャリングの一切の原因を完全に取り除く。さらに数年後には、この制度のもとで働く労働者たちは、一人当たりの生産量が大幅に増加しても失業者が増えるどころか、むしろ雇用が拡大するという実例を目の当たりにし、「一人当たりの生産量を増やすと他の人が失業する」という誤解を完全に払拭するだろう。

筆者の判断では、各人・各機械の最大限の生産量を達成することの重要性について、労働者だけでなく社会のあらゆる階層を啓発するために、文章や言葉を通じてできることは多く、またそうすべきである。しかし、この大きな問題を最終的に解決できるのは、現代の科学的管理法を採用することによってのみ可能である。

おそらく本稿の読者の多くは、「これは単なる理論にすぎない」と言うだろう。しかし実際には、科学的管理法の理論あるいは哲学はようやく理解され始めた段階であり、管理そのものはすでに30年近くにわたる漸進的な進化を経ている。この間、幅広く多様な産業にわたって、次々と企業が普通の経営方式から科学的管理方式へと移行してきた。現在、米国では少なくとも5万人の労働者がこの制度のもとで働いており、周囲の同程度の能力を持つ労働者よりも30％〜100％高い賃金を受け取っている。これらの企業はこれまで以上に繁栄している。これらの企業では、一人当たり・機械当たりの生産量は平均して2倍になっている。そして、この長年にわたり、この制度のもとで働く労働者の間で一度もストライキは起きていない。普通の経営方式に特徴的な、互いへの疑念と、より顕著または潜在的な対立に代わって、管理と労働者の間には普遍的に友好的な協力関係が築かれている。

科学的管理のもとで採用された工夫や詳細、普通の経営から科学的経営への移行手順について記した論文はいくつか存在する。しかし残念ながら、これらの論文の読者の多くは、その「仕組み（メカニズム）」を「本質」であると誤解している。科学的管理の本質は、特定の広範で一般的な原理、ある種の哲学にあり、それは多くの方法で適用可能である。したがって、特定の個人やグループが「最良の適用方法」と信じる仕組みの説明を、原理そのものと混同してはならない。

ここで主張しているのは、労働者や使用者のあらゆる問題を一挙に解決する万能薬が存在するということではない。怠惰または非能率で生まれる人々や、欲深く残酷な人々が存在し、悪や犯罪がこの世にある限り、ある程度の貧困・苦悩・不幸は避けられない。いかなる経営システムや単一の工夫も、個々人や特定の集団のコントロール下にあるものとして、労働者・使用者双方に継続的な繁栄を保証することはできない。繁栄は、いかなる集団・国家・地域の支配も及ばない多くの要因に依存しているため、必ずや双方が多かれ少なかれ苦境に陥る時期が訪れるだろう。

しかし、科学的管理のもとでは、その中間期ははるかに繁栄し、幸福であり、不和や対立も少ない。また、その苦境の時期もより少なく、より短く、苦しみも軽減されるだろう。これは特に、最初に経験則に代えて科学的管理の原理を採用した町・地域・州において顕著に現れるだろう。

筆者は、これらの原理が遅かれ早かれ、文明世界全体で普遍的に採用されることは確実であると深く確信している。そして、それが早ければ早いほど、すべての人々にとって良い結果をもたらすだろう。

第2章
科学的管理法の原理

筆者は、人々が科学的管理法に関心を持ち始めた際に、次のような三つの疑問が最も強く心に浮かぶことに気づいた。

第一に、「科学的管理法の原理は、通常の管理法の原理と本質的にどこが異なるのか？」
第二に、「なぜ科学的管理法のもとでは、他の管理方式よりも優れた成果が得られるのか？」
第三に、「最も重要な課題は、会社のトップに適切な人物を据えることではないのか？　そして、もし適切な人物がいれば、管理方式の選択はその人に任せておいても安全なのではないか？」

本章以降の記述の主目的の一つは、これらの疑問に満足のいく答えを与えることである。

通常の管理法の中でもっとも優れた形態

科学的管理法（あるいは略して「作業管理（task management）」とも呼ばれる）の原理を説明する前に、筆者が「現在広く用いられている管理法の中で最良のもの」として認識されるであろう形態を概観しておくことが望ましいと考える。これは、通常の管理法の最良の形態と科学的管理法との間に存在する大きな違いを、読者が十分に理解できるようにするためである。

たとえば500人から1000人の労働者を雇用する工場では、多くの場合、20〜30種類以上の異なる職種が存在する。これらの職種に従事する労働者たちは、長年にわたり口伝でその知識を受け継いできた。それは、遠い昔の祖先が一人で多くの職種の初歩を実践していた原始的な状態から、今日のように労働が細分化され、各人が比較的狭い範囲の作業に特化するまでに発展した過程において築かれたものである。

世代ごとに工夫が重ねられ、各職種における作業のあらゆる要素について、より迅速で優れた方法が開発されてきた。したがって、現在用いられている方法は、広い意味で言えば、各職種の歴史を通じて生み出されたアイデアのうち、「最も適しており、最も優れたもの」が生き残った進化の産物だと言えるだろう。

しかし、これはあくまで大まかな見方であり、各職種に深く関わっている者だけが知っている事実がある。それは、ほぼすべての職種のあらゆる作業要素において、使用されている方法に統一性がほとんど存在しないということである。標準として広く受け入れられている唯一の方法があるのではなく、日々、一つの作業要素に対して50通り、あるいは100通りもの異なるやり方が使われているのである。

少し考えれば、こうした状況が避けられないことがわかる。なぜなら、私たちの作業方法は口伝で代々伝えられてきたか、あるいは多くの場合、無意識のうちに個人的な観察を通じて学ばれてきたものだからである。実際、これらが体系的に記録・分析・記述された例はほとんどない。各世代、さらには各10年ごとの工夫と経験が、次の世代により良い方法を引き継いでいるのは確かである。この経験則的あるいは伝統的な知識の蓄積は、すべての職人にとって最大の資産、あるいは財産だと言える。

さて、通常の管理法の中でもっとも優れた形態では、管理者は率直に次のような事実を認めている。すなわち、自分たちの下で働く20〜30の職種に属する500〜1000人の労働者が、管理者自身が持ち得ないほどの伝統的知識を大量に保有しているという事実である。もちろん、管理者には現場監督（フォアマン）や工場長（スーパーバイザー）も含まれるが、彼ら自身も多くの場合、かつてはその職種において一流の作業者であった。にもかかわらず、これらの監督者たちは、自分自身の知識や技能が、部下全員の持つ知識と器用さの総和に比べて遥かに劣っていることを、誰よりもよく理解している。

したがって、経験豊富な管理者は、労働者に対して「もっとも良く、もっとも経済的な方法で仕事を行う」という課題を率直に提示する。彼らは、各労働者に、最善の努力、最大の労力、伝統的知識、技能、工夫、善意——要するに「イニシアチブ（主体性）」——を発揮させ、使用者に最大限の成果をもたらすよう促すことを自らの任務としている。つまり、通常の管理法のもとでは、管理者の課題は「各労働者の最良のイニシアチブを引き出すこと」に集約される。ここで筆者が「イニシアチブ」という言葉を使うのは、労働者から求められるすべての優れた資質を包括する、最も広い意味においてである。

一方で、知的な管理者であれば、労働者から十分なイニシアチブを得ることを期待するなら、彼らに通常よりも何か特別なものを与えなければならないことを理解している。この論文の読者のうち、管理者経験者や実際に職人として働いたことのある者だけが、平均的な労働者がどれほど使用者に対して完全なイニシアチブを発揮していないかを実感できるだろう。20の工場のうち19では、労働者が「使用者に対して最善のイニシアチブを発揮することは、自分の利益に直接反する」と信じており、使用者のために可能な限り多くの、かつ最高品質の仕事をしようと努力するどころか、上司に「一生懸命働いている」と思わせながら、安全な範囲でできるだけゆっくりと働くことを意図的に選んでいる、と断言しても過言ではない。
（※脚注：この不幸な状況の原因については、筆者がアメリカ機械学会で発表した『工場経営（Shop Management）』という論文で詳しく説明している。）

したがって筆者は繰り返すが、労働者のイニシアチブを引き出す望みを持つためには、管理者はその職種の平均を上回る何らかの特別なインセンティブ（動機付け）を労働者に与えなければならない。そのインセンティブはいくつかの形で提供できる。例えば、迅速な昇進や昇格の可能性、高賃金（寛大な出来高単価や、優良かつ迅速な作業に対する賞与・ボーナスなどの形）、短い労働時間、通常よりも良好な職場環境や労働条件などである。そして何よりも重要なのは、部下の福祉に対する真摯で思いやりのある関心から生まれる、労働者への個人的な配慮と友好的な接触である。

このように特別な誘因、すなわち「インセンティブ」を与えることによってのみ、使用者は労働者の「イニシアチブ」をある程度でも得ることができる。通常の管理法のもとでは、労働者に特別なインセンティブを提供する必要性が広く認識されてきたため、この分野に関心の深い人々の多くは、現代的な賃金制度（例えば出来高制、プレミアムプラン、ボーナスプランなど）を採用することが、実質的に管理システム全体であると見なしている。しかし科学的管理法においては、採用される具体的な賃金制度は、単に補助的な要素にすぎない。

以上を踏まえ、広い意味で言えば、通常用いられている管理法の中でもっとも優れた形態とは、「労働者が最良のイニシアチブを発揮し、その見返りとして使用者から特別なインセンティブを受け取る」管理方式であると定義できる。本稿では、これを「イニシアチブとインセンティブの管理」と呼び、後に比較対象となる科学的管理法（作業管理）と区別する。

筆者は、「イニシアチブとインセンティブの管理」が通常の管理法の中でもっとも優れた形態として認識されることを期待する。実際、平均的な管理者にとっては、これよりも優れた管理方式が存在すると説得するのは極めて難しいだろう。したがって、筆者の課題は困難なものである——すなわち、この「イニシアチブとインセンティブの管理」よりも、はるかに優れた、圧倒的に優れた別の管理方式が存在することを、十分に説得力を持って証明することである。

「イニシアチブとインセンティブの管理」に対する世間の先入観は非常に強固であるため、単なる理論的な利点を指摘しただけでは、平均的な管理者を納得させることはできないだろう。そのため、筆者は二つのシステムの実際の運用を示す一連の実践例に依拠して、科学的管理法が他の方式を大きく上回ることを証明しようとする。ただし、これらの実践例すべてに共通して示されるある基本的な原理、ある哲学が存在する。そして、科学的管理法が通常の「経験則（ルール・オブ・サム）」的管理法と異なるその広範な原理は、極めて単純であるため、具体例に入る前に先に説明しておくのが望ましい。

旧来の管理方式では、成功はほぼ完全に労働者の「イニシアチブ」に依存しており、実際にそのイニシアチブが真に引き出される例は極めて稀である。これに対して科学的管理法では、労働者のイニシアチブ（すなわち、努力、善意、工夫）が、旧来の方式では不可能なほど完全かつ一貫して引き出される。さらに、労働者側のこの改善に加えて、管理者は過去には想像もされなかった新たな負担、新たな義務、新たな責任を自ら引き受けるのである。

たとえば管理者は、これまで労働者個人が保有していた伝統的知識をすべて集め、それを分類・表化・体系化し、労働者が日々の作業を行う上で極めて役立つ「ルール」「法則」「公式」へと変換するという負担を負う。このような形で「科学」を開発することに加えて、管理者はさらに三つの新たな義務を引き受ける。これらはいずれも管理者にとって重く新しい負担となる。

これらの新たな義務は、以下の四つの項目にまとめられる。

第一：各作業要素ごとに科学を構築し、古い経験則による方法に取って代わる。
第二：労働者を科学的に選抜し、その後、訓練・教育・育成する（従来は、労働者が自ら仕事を選び、自己流で訓練していた）。
第三：開発された科学の原理に従ってすべての作業が行われるよう、労働者と心から協力する。
第四：作業と責任を、管理者と労働者の間でほぼ均等に分担する。管理者は、労働者よりも自分たちの方が適しているすべての作業を引き受ける（従来は、ほぼすべての作業と大部分の責任が労働者に押し付けられていた）。

労働者のイニシアチブと、管理者が新たに担うこれらの作業とが組み合わさることによって、科学的管理法は旧来の方式よりもはるかに効率的になるのである。

この四つの要素のうち三つは、「イニシアチブとインセンティブの管理」のもとでも、ごく小規模かつ未発達な形で存在することがある。しかし、その管理方式ではこれらは副次的なものにすぎないのに対し、科学的管理法ではこれらがシステム全体の本質をなす。

第四の要素——「管理者と労働者の間での責任のほぼ均等な分担」——については、さらに説明が必要である。「イニシアチブとインセンティブの管理」の哲学では、各労働者が自らの作業の全体計画から細部に至るまで、さらには多くの場合、作業用具に至るまで、ほぼすべての責任を負わなければならない。加えて、すべての実際の肉体労働も行わなければならない。

一方、科学の構築とは、個々の労働者の判断に代わる多数のルール・法則・公式を確立することを意味する。これらは体系的に記録・索引化されて初めて効果的に活用できる。また、科学的データを実用するには、帳簿や記録などを保管するための部屋と、作業計画担当者（プランナー）が作業するための机も必要となる。
（※脚注：例えば、普通の機械工場で科学的管理法のもとで使用されるデータを記録した帳簿は、数千ページにも達する。）

したがって、旧来の方式では労働者が自らの経験に基づいて行っていたすべての計画作業は、新しい方式のもとでは必然的に、科学の法則に従って管理者が行わなければならない。なぜなら、たとえ労働者が科学的データの開発・活用に適していたとしても、彼が機械で作業しながら同時に机で計画作業を行うことは物理的に不可能だからである。また明らかに、ほとんどの場合、事前に計画を立てる人材と、実際に作業を実行する人材とはまったく異なるタイプの人物が必要となる。

科学的管理法のもとで「事前計画」を専門とする計画室の担当者は、労働を細分化することで、作業をより良く、より経済的に遂行できることを常に発見する。例えば、各作業員の一つ一つの動作の前には、他の作業員によって行われるさまざまな準備作業が先行すべきなのである。そして、これこそが先に述べた「管理者と労働者の間で責任と作業をほぼ均等に分担する」という原則を意味している。

要約すると、「イニシアチブとインセンティブの管理」のもとでは、実質的に問題のすべてが「労働者任せ」であるのに対し、科学的管理法のもとでは、問題の半分以上が「管理者の責任」なのである。

現代の科学的管理法においておそらく最も顕著な要素は、「作業（タスク）」という概念である。科学的管理法では、各労働者の作業は少なくとも前日までに管理者によって完全に計画され、ほとんどの場合、詳細な書面による指示が与えられる。この指示には、その日に達成すべき作業内容だけでなく、作業の方法や、それに要する正確な時間も明記されている。このような事前計画された作業が「タスク」であり、前述のように、これは労働者単独ではなく、労働者と管理者の共同作業によって達成されるものである。

労働者がこのタスクを正しく、かつ指定された時間内に達成した場合には、通常の賃金に30％から100％の追加報酬が支払われる。これらのタスクは慎重に設計されており、質の高い丁寧な作業が求められるが、同時に、労働者の健康を害するような過度なペースでの作業を求められることはない。このタスクは、その職務に適した労働者が長年にわたってこのペースで働き続けられるように調整されており、過労することなく、むしろより幸せで、より繁栄するようになる。科学的管理法の大部分は、このようなタスクの準備と実行から成り立っている。

筆者は、本稿の読者の多くにとって、新しい管理法と旧来の管理法を区別するこの四つの要素が、当初は単なる大げさな表現に聞こえることを十分承知している。そして、これらの存在を単に宣言するだけで、その価値を読者に納得させることはできないことも理解している。筆者の説得力は、一連の実践例を通じて、これら四つの要素が持つ圧倒的な力と効果を示すことによって得られると考えている。まず、これらが最も単純なものから極めて複雑なものに至るあらゆる作業に完全に適用可能であること、そして第二に、これらが適用された場合には、必然的に「イニシアチブとインセンティブの管理」のもとで達成可能な成果をはるかに上回る結果が得られることを示す。

最初の事例は「銑鉄（pig iron）の運搬」である。この作業が選ばれたのは、人間が行う作業の中でもっとも原始的で、最も単純な形態の一つを代表しているからである。この作業では、労働者は手以外の道具を一切使わない。銑鉄運搬作業員は腰をかがめ、約92ポンド（約42kg）の銑鉄を一つ持ち上げ、数フィートあるいは数ヤード歩いて、それを地面または積み上げられた山の上に置くだけである。この作業はその性質上、あまりにも原始的かつ単純であるため、筆者は、知的なゴリラを訓練すれば、どんな人間よりも効率的な銑鉄運搬作業員にできると確信している。

しかし、後に示すように、銑鉄運搬には極めて高度な「科学」が存在し、その科学はあまりにも膨大であるため、この作業に最も適した人間でさえ、より高度な教育を受けた他人の助けなしには、その科学の原理を理解することも、それに従って作業することも不可能なのである。さらに続く事例によって、機械工学のほぼすべての分野において、各作業員の一つ一つの動作を支える科学があまりにも高度かつ膨大であるため、実際にその作業を行うのに最も適した労働者であっても、教育不足または知的能力の限界により、その科学を理解できないことが明らかになるだろう。これは一般原則として提示されるものであり、事例が一つまた一つと示されるにつれて、その真実性が明らかになるだろう。

銑鉄運搬におけるこの四つの要素を示した後、さらにいくつかの事例を通じて、これらが機械工学分野におけるさまざまな作業——最も単純なものから始まり、次第に複雑なものへと——にどのように適用されるかを示していく。

筆者がベセレム・スチール社（Bethlehem Steel Company）に科学的管理法を導入し始めた当初、最初に取り組んだ作業の一つが、この銑鉄運搬の「タスク作業化」であった。米西戦争の勃発時、工場敷地に隣接する空き地には、約8万トンの銑鉄が小さな山になって野積みされていた。当時、銑鉄の価格が非常に安かったため、利益を上げて販売できず、保管されていたのである。しかし米西戦争が始まると価格が上昇し、この大量の銑鉄が売却されることになった。これは、非常に単純な作業において、「旧来の日給制や出来高制」よりも「タスク作業」がいかに優れているかを、労働者だけでなく工場の所有者や管理者に対しても、大規模に示す絶好の機会となった。

ベセレム・スチール社には5基の高炉があり、その製品は長年、銑鉄運搬チームによって取り扱われてきた。当時、このチームは約75人の労働者で構成されていた。彼らは平均的で優れた銑鉄運搬作業員であり、かつて自分も銑鉄運搬作業員だった優秀な現場監督のもとで働いており、全体として、当時のどこよりも速く、安く作業が行われていた。

敷地内には線路の側線が銑鉄の山のすぐ脇まで敷かれ、貨車の側面には傾斜した板が設置されていた。各労働者は自分の山から約92ポンドの銑鉄を一つ持ち上げ、傾斜板を歩いて貨車の端にそれを落とすのである。

調査の結果、このチームは平均して1人あたり1日12.5ロングトン（約12.7トン）を積み込んでいた。しかし、この作業を詳細に研究したところ、第一級の銑鉄運搬作業員は1日47〜48ロングトンを処理できるはずであることが判明した。この数字があまりに大きかったため、我々は自分の計算が正しいかどうかを何度も確認せざるを得なかった。しかし、47トンが第一級作業員にとって適正な1日の作業量であると確信した後、現代の科学的管理計画のもとで管理者として直面する課題は明確になった。すなわち、8万トンの銑鉄を、現在の12.5トン/人/日ではなく、47トン/人/日のペースで貨車に積み込むこと。さらに、この作業を労働者のストライキや労働者との対立を引き起こすことなく行い、むしろ労働者が12.5トンのときよりも、47トンのペースで働くことに幸せと満足を感じるようにすることだった。

最初のステップは、労働者の科学的選抜であった。このタイプの管理のもとでは、労働者と接する際、一度に一人の労働者とだけ話し、対応することが絶対的なルールである。なぜなら、各労働者にはそれぞれ特有の能力と限界があり、我々は大衆としての人々ではなく、個々の労働者をそれぞれ最高の能率と繁栄へと導こうとしているからである。そこでまず、適切な作業員を見つけることから始めた。我々はこの75人の労働者を3〜4日間注意深く観察し、その結果、47トン/日のペースで銑鉄を運搬できる体力を持つ4人を特定した。その後、この4人について詳細な調査を行った。可能な限り過去にさかのぼって彼らの経歴を調べ、性格・習慣・野心についても徹底的に聞き取りを行った。最終的に、4人の中から一人を最初の対象者として選んだ。彼はペンシルベニア・ダッチ（ドイツ系アメリカ人）の小柄な男で、夕方仕事の後、1マイル以上も元気よく小走りで帰宅する様子が観察されていた。彼は日給1.15ドルで小さな土地を購入し、朝仕事に行く前と夜帰宅後に、自ら小さな家の壁を築いていた。また、「非常にケチ（close）」、つまり1ドルを非常に重く見る人物としても知られていた。ある人物は彼についてこう言った。「彼には1セントが荷車の車輪くらい大きく見えるんだ。」この男をここでは「シュミット」と呼ぶことにする。

我々の課題は、シュミットに1日47トンの銑鉄を運ばせ、しかもそれを喜んで行わせることに絞られた。これは次のようにして行われた。シュミットを銑鉄運搬チームから呼び出し、次のような会話をした。

「シュミット、お前は高給取りか？」

「ヴェル、ワット・ユー・ミーン（何言ってるかわかんねえよ）。」

「いや、わかるだろ。俺が聞きたいのは、お前が高給取りなのか、それともただの安い労働者なのかってことだ。」

「ヴェル、ワット・ユー・ミーン。」

「おい、いい加減にしろ。質問に答えろ。お前は1日1.85ドル稼ぎたいのか、それとも他の安い連中と同じ1.15ドルで満足してるのか？」

「俺が1.85ドル欲しいか？それが高給取りってことか？ヴェル、イェス、俺は高給取りだ。」

「お前、腹立たせるな。もちろん1.85ドルが欲しいだろう！誰だって欲しいに決まってる！でも、それが高給取りかどうかにはほとんど関係ないだろ。頼むから質問に答えて、俺の時間を無駄にするな。ほら、あそこに銑鉄の山が見えるか？」

「イェス。」

「あの貨車も見えるか？」

「イェス。」

「よし、お前が高給取りなら、明日あの銑鉄をあの貨車に積み込め。そうすれば1.85ドルだ。さあ、しっかりしろ。お前は高給取りか、それとも違うのか？」

「ヴェル、明日あの銑鉄をあの貨車に積んだら、1.85ドルもらえるのか？」

「もちろんだ。それだけでなく、毎日こんな山を積み込めば、一年中1.85ドルもらえる。それが高給取りってもんだ。お前もちゃんとわかってるだろ。」

「ヴェル、それならいい。明日あの銑鉄を貨車に積めるし、毎日もらえるんだな？」

「もちろん、毎日だ。」

「ヴェル、デン、俺は高給取りだ。」

「待て待て。お前も俺と同じくらいよくわかってるだろ。高給取りってのは、朝から晩まで言われた通りにやるってことだ。この男を見たことあるか？」

「ノー、見たことない。」

「よし、お前が高給取りなら、明日から朝から晩までこの男の言う通りにやるんだ。『銑鉄を持て、歩け』と言われたら、持て、歩け。『座って休め』と言われたら、座れ。一日中、その繰り返しだ。それから、文句を言うな。高給取りは言われた通りにやるだけで、文句は言わない。わかったか？『歩け』と言われたら歩き、『座れ』と言われたら座れ。絶対に口答えするな。明日朝ここに来い。夕方までに、お前が本当に高給取りかどうか、俺はわかる。」

これはやや乱暴な話し方に見えるかもしれない。教育を受けた機械工や知的な労働者に対してなら、確かにそうだろう。しかしシュミットのような知的反応の鈍いタイプの人間には、これは適切で、決して残酷ではない。なぜなら、これによって彼の注意が「不可能と思えるほどの過酷な作業」からそらされ、「自分が望む高賃金」に集中させられるからである。

もし「イニシアチブとインセンティブの管理」のもとで通常行われるような話し方をシュミットにしたらどうなるだろうか？例えば次のように：

「シュミット、君は一流の銑鉄運搬作業員で、自分の仕事もよくわかっている。今、1日12.5トン運んでいるが、俺は銑鉄運搬についてよく研究した結果、君はもっと多くの仕事をこなせるはずだと確信している。もし本当に努力すれば、1日47トン運べると君は思わないか？」

このような問いかけに対して、シュミットはどんな答えを返すだろうか？

実際には、シュミットは作業を始め、一日中、時計を持った監督者から定期的に次のように指示を受けた。「さあ、銑鉄を持て、歩け。今、座って休め。歩け――休め。」彼は指示されたときに働き、指示されたときに休んだ。その結果、午後5時半には47.5トンを貨車に積み終えた。その後3年間（筆者がベセレム社に在籍していた期間）、彼はこのペースでタスクを達成し続け、ほぼ一度も失敗しなかった。その間、彼の平均日給は1.85ドルをわずかに上回り、それ以前の1.15ドル（当時ベセレム社の標準賃金）をはるかに超えた。つまり、タスク作業を行わない他の労働者よりも60％高い賃金を受け取っていたのである。その後、一人また一人と労働者が選ばれ、47.5トン/日のペースで訓練され、最終的にすべての銑鉄がこのペースで処理され、労働者全員が周囲の他の労働者よりも60％高い賃金を得るようになった。

以上で、科学的管理法の本質をなす四つの要素のうち三つ——第一に労働者の慎重な選抜、第二・第三に、まず労働者に科学的方法で働くよう促し、その後訓練・支援すること——について簡単に述べた。まだ「銑鉄運搬の科学」そのものについては触れていない。しかし、この事例を読み終えるまでに、読者は「銑鉄運搬には科学が存在し、その科学はあまりにも高度であるため、銑鉄運搬に適した労働者であっても、上司の助けなしにはその科学を理解することも、その法則に従って作業することも不可能である」ということを確信するだろうと筆者は信じている。

筆者は1878年、模型工および機械工としての見習いを終えた後、ミッドベール・スチール社（Midvale Steel Company）の機械工場に入った。これは1873年の恐慌後の長期不況の末期近くで、多くの機械工が自分の職種で仕事に就けないほど景気は悪かった。そのため、筆者は機械工としてではなく、日雇い労働者として働き始めた。幸運にも、工場に入った直後に事務員が盗みを働いているのが発覚し、他に適任者がいなかったため、他の労働者より教育を受けていた（大学進学の準備をしていた）筆者が事務員に抜擢された。その後まもなく、旋盤の操作を任され、他の旋盤工よりも多くの仕事をこなしたため、数か月後には旋盤チームの班長（ギャング・ボス）に任命された。

当時、この工場のほぼすべての作業は出来高制で行われていた。当時の慣例（そして今も米国の多くの工場で一般的なこと）として、実際の運営は管理者ではなく労働者自身が行っていた。労働者たちは共同で、各作業をどのくらいの速さで行うべきかを決め、工場全体の各機械の作業ペースを、良質な1日の作業量の約3分の1に制限していた。新しく入ってきた労働者には、他の労働者から直ちに「どのくらいの量をやるべきか」が伝えられ、これに従わなければ、やがて仲間たちによって工場から追い出された。

筆者が班長になると、労働者たちが次々とやってきて、次のように言った。

「フレッド、班長になってくれて嬉しいよ。お前はこのルールをちゃんとわかってるし、出来高制でがめつく稼ごうとするやつじゃないってわかってんだ。俺たちと一緒にやれば、うまくいく。でも、この作業ペースを破ろうとしたら、フェンスの向こうに放り投げてやるからな。」

筆者は彼らに率直に告げた——自分は今や管理者側に立っており、旋盤から公正な1日の作業量を引き出すために全力を尽くすつもりだと。これにより即座に「戦争」が始まった。労働者たちは筆者の親友ばかりだったため、概ね友好的な戦争ではあったが、それでも次第に激しさを増していった。筆者は、頑固で改善を拒む者を解雇したり賃金を下げたり、未熟な新人を雇って自ら作業を教え、「習得したら公正な1日の作業量をこなす」と約束させるなど、ありとあらゆる手段を講じて公正な作業量を引き出そうとした。一方で労働者たちは、作業量を増やそうとする者に対して工場内外で強い圧力をかけ、最終的には他の者と同じペースに戻るか、辞めるかのどちらかに追い込んだ。このような闘いの中で徐々に醸成される苦々しさは、経験した者にしか理解できない。

このような「戦争」では、労働者には効果的な手段がある。彼らは機械を「事故」や「通常の作業中の故障」に見せかけて意図的に壊すのである。そして、これを「過剰な負荷をかけた無能な現場監督のせいだ」と主張する。工場内の全労働者からの連携した圧力に耐えられる現場監督は極めて少ない。この場合、工場が昼夜交代制で稼働していたため、問題はさらに複雑だった。

しかし筆者には、通常の現場監督にはない二つの有利な条件があった。奇妙なことに、それは「労働者階級の家庭の出身ではなかった」ことによるものだった。

第一に、労働者の子ではなかったため、会社の経営陣は筆者のほうが他の労働者よりも工場の利益を重視していると信じ、筆者の言葉を機械工たちよりも信頼してくれた。そのため、機械工たちが「無能な監督が機械を酷使して壊している」と工場長に訴えても、工場長は筆者の「これは出来高制を巡る戦争の一環として、労働者が意図的に機械を壊しているのだ」という説明を受け入れ、さらに筆者が提案した唯一効果的な対処法——「今後、この工場で機械に事故が起きれば、その機械を担当していた者が修理費の一部を負担し、その罰金はすべて互助会に寄付して病気の労働者の支援に充てる」——を認めてくれた。これにより、機械の意図的破壊はすぐに止まった。

第二に、もし筆者が労働者の一人で、彼らと同じ地域に住んでいたら、社会的圧力に耐えられなかっただろう。通りで「スキャブ（裏切り者）」やその他の汚い言葉を浴びせられ、妻は侮辱され、子どもたちは石を投げられたことだろう。一度か二度、労働者仲間の友人から、「鉄道沿いの寂しい道を2.5マイルも歩いて帰宅しないでくれ」と懇願されたこともある。「それを続ければ命の危険がある」と言われたのだ。しかし、このような状況では臆病を見せるとかえって危険が増すため、筆者は彼らにこう伝えさせた——「俺は毎晩、あの鉄道沿いを歩いて帰るつもりだ。これまで一度も武器を持ったことはなく、今後も持つつもりはない。撃ちたければ撃て。」

このような3年間の闘いの末、機械の生産量は大幅に増加し、多くの場合2倍になった。その結果、筆者は次々と昇進し、最終的に工場全体の現場監督（フォアマン）になった。しかし、良心的な人間にとって、このような成功は周囲との苦々しい関係の代償としては何の慰めにもならない。人と絶え間なく争い続ける人生など、生きる価値がない。かつての労働者仲間たちは、個人的かつ友好的に、「自分たちの利益のために、もっと多くの仕事をした方がいいと思うか？」と何度も尋ねてきた。正直者として、筆者はこう答えるしかなかった——「もし自分が君たちの立場なら、君たちと同じように、これ以上仕事を増やすのを拒否するだろう。なぜなら出来高制のもとでは、いくら頑張っても賃金は上がらず、ただ過酷な労働を強いられるだけだからだ。」

そのため、現場監督に就任してまもなく、筆者は管理方式を根本的に変える決意を固めた。労働者と管理者の利害を対立的ではなく、一致させるようなシステムを構築しようとしたのである。その結果、3年後にアメリカ機械学会で発表された『出来高賃金制度（A Piece-Rate System）』および『工場経営（Shop Management）』に記述された管理方式が生まれた。

このシステムを準備するにあたり、筆者は労働者と管理者の調和的協力の最大の障害が、「管理者が『労働者にとって適正な1日の作業量』をまったく理解していないこと」にあることに気づいた。自分が工場の現場監督であっても、部下の労働者たちの持つ知識と技能の総和は、自分の10倍以上あることを十分自覚していた。そこで、当時ミッドベール社の社長だったウィリアム・セラーズ氏の許可を得て、さまざまな作業に要する時間を科学的に研究するための資金を割り当ててもらった。

セラーズ氏は、この研究を許可したのは、筆者が現場監督としてある程度「成果を出した」ことへの報酬としてであり、科学的研究に価値があると信じていたからではなかった。彼は、「このような科学的研究が価値ある結果をもたらすとは思えない」と明言していた。

当時行われたいくつかの調査の中には、現場監督が「適切な重労働の1日作業量」を事前に判断できるような法則やルールを見つける試みもあった。つまり、一流の労働者における重労働の疲労効果を研究するものである。まず、若手の大学卒業者を雇い、英語・ドイツ語・フランス語でこのテーマについて書かれた文献をすべて調査させた。それまでに行われた実験は二種類あった。一つは人間の持久力を研究する生理学者によるもの、もう一つは「人間の出力が馬力の何分の一か」を知りたかった技術者によるものである。これらの実験は、ウインチのクランクを回して重りを吊り上げる作業や、歩行・走行・さまざまな方法での重量物持ち上げなどを行わせるものだった。しかし、これらの記録はあまりに乏しく、有用な法則を導き出すことはできなかった。そこで我々は独自の実験シリーズを開始した。

二人の一流労働者——肉体的に強靭で、かつ誠実に働くことが証明済みの人物——を選んだ。彼らには実験中、倍の賃金を支払い、「常に全力を尽くすこと」「時折『ソルジャリング（意図的な手抜き）』をしていないかテストを行うこと」「不正が発覚すれば即座に解雇すること」を条件として提示した。彼らは観察中、常に全力で働いた。

ここで明確にしておくが、これらの実験の目的は「短期間で人間が最大限にできる仕事量」を調べることではなく、「一流の労働者が長年にわたり健康を保ちながら継続できる、真の『適正な1日の作業量』」を明らかにすることだった。彼らにはさまざまな作業を課し、実験を指揮する若手大学卒業者が常に傍らで観察し、ストップウォッチで各動作に要する正確な時間を記録した。作業結果に影響を与えると考えられるあらゆる要素を注意深く調査・記録した。最終的に知りたかったのは、「人間が1日に発揮できる馬力の何分の一か」、つまり「1日に何フィート・ポンドの仕事をこなせるか」だった。

この実験シリーズの後、各労働者の1日作業量を「フィート・ポンド（エネルギー量）」に換算したところ、驚くべきことに、「1日に発揮したエネルギー量」と「作業の疲労効果」との間に一定の関係がまったく存在しないことが明らかになった。ある種の作業では、馬力の8分の1程度でも労働者はへとへとになり、別の作業では馬力の半分を発揮してもそれほど疲労しないのである。

したがって、一流労働者の「最大限の1日作業量」を正確に示す法則は見つからなかった。

しかし、多くの貴重なデータが得られ、多くの種類の重労働について「適正な1日の作業量」を把握できるようになった。しかし当時は、さらに資金を投じて正確な法則を追求するのは賢明でないと判断した。数年後、資金に余裕ができたため、より徹底した第二の実験シリーズを行ったが、これも貴重な情報は得られたものの、法則の発見には至らなかった。さらに数年後、第三の実験シリーズを実施し、今度はあらゆる微細な要素を漏らさず記録・分析し、二人の大学卒業者が約3か月をかけて実験を行った。再びデータを「フィート・ポンド」に換算した結果、人間が発揮する馬力（1日のエネルギー量）と作業の疲労効果との間に直接的な関係がないことが再確認された。

しかし筆者は、一流労働者の「適正な1日の作業量」を規定する明確な法則が存在すると確信しており、これまでのデータが非常に慎重に収集・記録されていたため、その法則がどこかの記録に含まれているはずだと考えた。そこで、この膨大なデータから法則を導き出す作業を、我々の中で最高の数学者であるカール・G・バルト氏（Carl G. Barth）に委ねた。そして、今度は新しいアプローチ——各作業要素をグラフ化し、曲線をプロットすることで「鳥瞰図」を得る方法——で問題に取り組むことにした。比較的短期間で、バルト氏は一流労働者の重労働における疲労効果を支配する法則を発見した。その法則は極めて単純で、なぜもっと早く発見され理解されなかったのか不思議なくらいである。その法則とは以下の通りである。

この法則は、「疲労によって人間の能力限界に達する」タイプの作業にのみ適用される。これは、速歩馬ではなく荷車を引く馬に相当する「重労働の法則」である。このような作業のほとんどは、労働者の腕による強い引っ張りまたは押し動作から成り立っており、つまり手で何かをつかんで持ち上げるか押すことで筋力を発揮する。そして法則はこうである——「与えられた引っ張りまたは押しの負荷に対して、労働者が負荷下で作業できるのは1日のうち一定の割合だけである」。例えば、92ポンドの銑鉄を運搬する場合、一流の労働者は1日のうち43％しか負荷下にいられない。残り57％は完全に無負荷で休まなければならない。負荷が軽くなるにつれて、負荷下で作業できる時間の割合は増加する。例えば46ポンドの半分の銑鉄を運搬する場合、負荷下で作業できる時間は58％になり、休憩は42％で済む。負荷がさらに軽くなると、負荷下で作業できる時間の割合はさらに増加し、最終的には「一日中手に持っても疲れない」負荷に達する。その時点で、この法則は労働者の持久力を示す指標としては役に立たなくなり、別の法則が必要となる。

92ポンドの銑鉄を手に持っているとき、労働者は動いていようが静止していようが、腕の筋肉にかかる緊張は同じであるため、疲労度もほぼ同じである。しかし、静止している労働者はまったく馬力を発揮していない。これが、さまざまな重労働において「発揮したエネルギー量（フィート・ポンド）」と「疲労効果」との間に一定の関係が見出せなかった理由である。また、このような作業では、労働者の腕が完全に無負荷になる（つまり休憩する）ことが頻繁に必要であることも明らかである。重い負荷下では腕の筋肉組織が徐々に劣化するため、血液が組織を正常な状態に回復させるための頻繁な休憩が不可欠なのである。

ベセレム社の銑鉄運搬作業に戻ろう。もしシュミットが「銑鉄運搬の技術（あるいは科学）」を理解する者の指導なしに、47トンの山に取り組んでいたら、高賃金を得たい一心で、おそらく午前11時か正午にはへとへとになっていたことだろう。彼は休憩を取らずに働き続け、筋肉が回復に必要な休息をまったく得られず、午前中に完全に疲弊していたはずである。しかし、この法則を理解する者が毎日傍らに立ち、適切なタイミングで休憩を取る習慣を身に着けるまで指導したため、シュミットは一日中均等なペースで働き、過度な疲労を避けることができたのである。

ここで重要な点は、銑鉄運搬を日常的に行うのに適した人間の第一条件が、「精神的に非常に鈍く、無気力であり、その気質が他のどんなタイプよりも牛に近いこと」であるということだ。精神的に機敏で知的な人間は、まさにその理由から、このような単調極まりない作業にはまったく向いていない。したがって、銑鉄運搬に最も適した労働者は、この作業の真の科学を理解することができない。彼はあまりにも鈍いため、「パーセンテージ」という言葉すら意味をなさず、より知的な他人によって、この科学の法則に従って働く習慣を訓練されなければ成功できないのである。

以上から、最も単純な労働であっても「科学」が存在し、その作業に最も適した人間を慎重に選抜し、作業の科学を開発し、その人間をこの科学に従って訓練した場合、得られる成果は必然的に「イニシアチブとインセンティブの管理」のもとで得られる成果を圧倒的に上回ることが明らかであろう。

しかし、再びベセレム社の銑鉄運搬作業の事例に戻り、「通常の管理方式」のもとで同程度の成果が得られた可能性があるかどうかを検討してみよう。

筆者はこの問題を多くの優れた管理者に提示し、「プレミアム制、出来高制、あるいは他の通常の管理方式のもとで、1人1日47トン*に近い成果を達成できると思うか？」と尋ねた。誰一人として、「通常の手段では18〜25トンを超えることは不可能だ」と答えた者はいなかった。ベセレム社の労働者は、当時12.5トンしか積み込んでいなかったことを思い出そう。

（※脚注：第一級の労働者が1日47.5トンの銑鉄を地面から貨車に積み込めるという主張の正確性に疑問を呈する人も多い。そのため、懐疑的な読者のために、この作業に関する以下のデータを提示する：）

第一に、我々の実験は次の法則の存在を示した。すなわち、「銑鉄運搬のような作業に適した第一級の労働者は、1日のうち42％しか負荷下で作業できず、残り58％は無負荷でいなければならない」というものである。

第二に、地面に野積みされた銑鉄を隣接する線路の貨車に積み込む作業において、労働者は（実際にも）1日あたり47.5ロングトン（1ロングトン＝2240ポンド）を処理すべきである（そして実際にその量を処理していた）。

この銑鉄積み込みの単価は1トンあたり3.9セントであり、この作業に従事した労働者の平均日給は1.85ドルであった。これに対して、それ以前の日給はわずか1.15ドルだった。

これらの事実に加えて、以下のデータも提示する：

47.5ロングトンは、106,400ポンドに相当する。
1個92ポンドの銑鉄とすると、1日1156個を運搬したことになる。
1日のうち負荷下にある42％は、600分×0.42＝252分。
252分 ÷ 1156個 ≒ 0.22分／個（負荷下での作業時間）。

銑鉄運搬作業員は平地を1フィート進むのに0.006分かかる。銑鉄の山から貨車までの平均距離は36フィートだった。ただし実際には、多くの作業員が傾斜板に差しかかると銑鉄を持って走り始め、貨車への積み込み後も板を駆け下りていた。つまり実際の作業中、多くの作業員は上記の計算値よりも速く動いていたのである。

実際、作業員たちは10〜20個の銑鉄を積み込むごとに、座るなどして休憩を取らされていた。この休憩は、貨車から山に戻る歩行時間とは別に取られたものである。この点を理解していない懐疑論者が多いが、作業員が山に戻る際は完全に無負荷であり、その間に筋肉が回復する機会を得ていたのである。

銑鉄の山から貨車までの平均距離が36フィートであるとすれば、作業員は1日あたり約8マイルを負荷下で歩き、さらに8マイルを無負荷で歩いていたことになる。

この数値をさまざまな方法で掛けたり割ったりして検証すれば、提示されたすべての事実が正確に整合していることが確認できるだろう。

より詳細に見てみよう。

労働者の科学的選抜に関して言えば、この75人の銑鉄運搬チームの中で、47.5トン／日の作業に身体的に耐えられるのは8人に1人程度だった。他の7人は、どんなに善意を持っていても、このペースで働く体力がなかったのである。

しかし、この「8人に1人」の人物が他の作業員よりも優れていたわけではない。彼は単に「牛のようなタイプ」の男——人類の中でも珍しい逸材ではなく、むしろ非常に鈍く、他のほとんどの肉体労働にも向かないほどだった。したがって、この人物の選抜とは、「非凡な人材を探す」ことではなく、「極めて普通の労働者の中から、この特定の作業に特化して適した少数の人間を選ぶ」ことにすぎない。

このチームでは8人に1人しか適していなかったが、必要な人数を確保することにまったく困難はなかった。工場内や近隣地域から、この作業にぴったりの人物を容易に見つけることができたのである。

「イニシアチブとインセンティブの管理」では、管理者の態度は「仕事を労働者に丸投げする」ものである。このような旧来の管理方式のもとで、これらの労働者が自らを正しく選抜できる可能性はあっただろうか？彼らが自らのチームから8人のうち7人を解雇し、1人だけを残すようなことがあっただろうか？
いいえ、そんなことはあり得ない。そして、彼らに自らを正しく選抜させるような仕組みを考案することも不可能である。たとえ彼らが「高賃金を得るにはそうするしかない」と理解していたとしても（実際には、彼らにはその理解力すらない）、自分の友人や兄弟が一時的に失業してしまうことを考えれば、決してそんなことはできないだろう。

次に、適切に選抜された労働者を、重労働の科学——すなわち、作業と密接に連動した科学的に決定された休憩時間——に従って働かせることが、旧来の管理方式のもとで可能だったか？

前述したように、通常の管理方式の根本思想は、「各労働者は自分の職種において、管理者の誰よりも熟練しているため、作業の詳細は本人に任せるべきだ」というものである。したがって、「一人ひとりの労働者を有能な指導者の下で新しい作業習慣に訓練し、他人が開発した科学的法則に従って習慣的に働くようにする」という考え方は、旧来の「各労働者が自分自身のやり方で作業を調整すべきだ」という思想と真っ向から対立する。さらに、銑鉄運搬に適した労働者はあまりにも鈍いため、自らを正しく訓練することなどできない。このように、通常の管理方式では、「経験則に代わる科学的知識の開発」「労働者の科学的選抜」「科学的原則に従った作業の実施」は、すべて不可能なのである。なぜなら、旧来の哲学はすべての責任を労働者に押し付け、新しい哲学はその大部分を管理者が引き受けるからである。

読者の多くは、「8人のうち7人が解雇された」と聞いて強い同情を覚えるだろう。だが、その同情はまったく無駄である。なぜなら、彼らのほとんどはベセレム・スチール社内で即座に他の仕事に配置転換されたからだ。実際、銑鉄運搬という自分に不適な仕事から外されることは、彼らにとってむしろ親切だった。なぜなら、それは彼らに最も適した仕事を見つけ、適切な訓練を受けて、長期的により高い賃金を正当に得る第一歩だったからである。

読者は、銑鉄運搬の背後に「ある種の科学」が存在することには納得したかもしれない。しかし、他の肉体労働にも科学が存在するとまだ疑っているだろう。本稿の重要な目的の一つは、読者に「すべての労働者のあらゆる動作は科学に還元可能である」ことを確信させることである。この点を十分に納得していただくため、筆者は手元にある数千もの事例の中から、いくつかの簡単な例をさらに紹介したい。

例えば、平均的な人間は「シャベル作業に科学などあるだろうか？」と疑問に思うだろう。しかし、本稿の知的な読者が「シャベル作業の科学の基礎」と呼べるものを意図的に探ろうとすれば、おそらく15〜20時間の考察と分析によって、その本質にほぼ確実に到達できるだろう。一方で、経験則的な考え方がいかに根強く残っているかというと、筆者はこれまで「シャベル作業に科学がある」などと考えたことのある土工請負業者に一度も出会ったことがない。この科学はあまりにも初歩的で、ほとんど自明なのである。

第一級のシャベル作業員にとって、1日の最大作業量を達成できる「最適な1シャベルあたりの負荷量」が存在する。その負荷量とは何か？ 5ポンドか、10ポンドか、15、20、25、30、それとも40ポンドか？
この問いに答えられるのは、慎重な実験だけである。

まず、2〜3人の第一級シャベル作業員を選び、信頼できる作業をしてもらうために特別賃金を支払った。その後、シャベルの負荷量を少しずつ変え、実験に慣れた観察者が数週間にわたり作業の全条件を注意深く記録した。その結果、第一級の作業員が1日の最大作業量を達成するのは、1シャベルあたり約21ポンドのときであることがわかった。例えば、21ポンドの負荷で1日あたりの処理トン数が、24ポンドや18ポンドのときよりも大きかったのである。

もちろん、作業員が常に正確に21ポンドをすくえるわけではない。しかし、21ポンド前後（±3〜4ポンド）の範囲で負荷が変動しても、1日の平均が21ポンドであれば、最大の作業量を達成できるのである。

ここで筆者が言いたいのは、「これがシャベル作業の科学のすべてだ」というわけではない。この科学には他にも多くの要素が含まれている。しかし、この一つの科学的知見が、シャベル作業にどれほど大きな影響を与えるかを示したいのである。

例えばベセレム・スチール社では、この法則に基づき、各作業員が自分のシャベルを選んだり所有したりすることをやめ、8〜10種類の異なるシャベルを用意する必要が生じた。これは、単に平均負荷を21ポンドに保つだけでなく、作業を科学的に研究することで明らかになった他の要件にも対応するためだった。

そのため、大規模なシャベル工具室が建設され、シャベルだけでなく、つるはしやバールなど、あらゆる作業用具が慎重に設計・標準化されて保管された。これにより、作業員には扱う材料に応じて、ちょうど21ポンドの負荷になるシャベルが支給された——鉱石用には小型シャベル、灰用には大型シャベルといった具合である。

鉄鉱石はこの工場で扱われる重い材料の一つだが、一方で「ライス石炭（rice coal）」はシャベル上で滑りやすいため、最も軽い材料の一つである。ベセレム社で経験則に基づく方式が採用されていた頃、各作業員が自分のシャベルを所有していたため、ある作業員が鉱石を30ポンド／シャベルで扱っていたかと思えば、同じシャベルでライス石炭を4ポンド未満で扱っていた。前者では過負荷のため1日の作業量を達成できず、後者では負荷が少なすぎて1日の作業量に近づくことすら不可能だった。

シャベル作業の科学を構成する他の要素を簡単に紹介しよう。何千回ものストップウォッチ観察により、「適切なシャベルを与えられた労働者が、材料の山にシャベルを突き入れ、正しく負荷を乗せて引き抜く」のに要する正確な時間が測定された。この観察は、まず山の内部にシャベルを入れる場合、次に山の外縁（地面）の場合、さらに木製床、鉄製床の場合と、それぞれについて行われた。

同様に、「シャベルを後方に振り、一定の水平距離と高さで荷を投げる」のに要する時間も、さまざまな距離・高さの組み合わせで正確に測定された。このようなデータと、先に述べた銑鉄運搬作業員の「持久力の法則」を組み合わせることで、シャベル作業の指導者は、作業員に「筋力を最も効率的に使う正確な方法」を教え、さらに「達成すれば高額ボーナスが得られる、公正かつ正確な日課」を割り当てることができる。

当時、ベセレム社の敷地内には約600人のシャベル作業員や類似作業員がいた。彼らは、およそ2マイル×0.5マイルの広大な敷地内に散らばって作業していた。各作業員に適切な用具と作業指示を与えるため、旧来の「数人の現場監督の下で大人数のチーム（ギャング）として扱う」方式をやめ、「個々の作業員を詳細に指示・管理する」体制を構築する必要があった。

毎朝、各作業員は自分の番号が書かれた専用の仕切りから2枚の紙を受け取った。1枚には「工具室から受け取るべき用具」と「作業開始場所」が記され、もう1枚には「前日の作業履歴」——すなわち、前日何をどれだけこなし、いくら稼いだか——が記されていた。

これらの作業員の多くは外国人で読み書きができなかったが、報告書の要点は一目で理解できた。黄色い紙は「前日、定められた作業量を達成できず、1.85ドルに満たない賃金しか得られなかった」ことを意味し、「高給取りでない者はこのチームに残れない」という警告でもあった。同時に、「明日こそは満額を稼いでほしい」との期待も示されていた。白い紙を受け取れば「すべて順調」、黄色い紙なら「改善しないと他の仕事に回される」と理解できたのである。

このように個々の作業員を別個に扱うには、この作業部門を統括する現場監督と事務員のための「労務事務所」を設置する必要があった。ここでは、各労働者の作業が事前に詳細に計画され、事務員が敷地の詳細図を前にして、チェスの駒を動かすように作業員を配置転換した。このため、電話と伝令システムも整備された。これにより、「ある場所に作業員が多すぎて、別の場所では人手不足」「作業間の待ち時間」など、旧来の方式で失われていた大量の時間が完全に排除された。

旧来の方式では、作業員は毎日比較的大きなチームで、1人の現場監督の下で働いていた。チームの規模は、その監督が担当する作業量の多少に関わらず、ほぼ一定だった。なぜなら、いつでも対応できるよう、十分な人数を確保しておく必要があったからである。

大人数のチームではなく、個々の作業員を個人として扱うようになると、作業員が作業量を達成できない場合、有能な指導者を派遣して、「その作業を最も効率的にこなす方法」を教え、支援・励ましつつ、その作業員の可能性を評価する必要がある。こうした個人別計画のもとでは、作業員が直ちに成果を出せなかったからといって、容赦なく解雇したり賃金を下げたりするのではなく、現在の仕事で熟練するための時間と支援を与え、それでも不適であれば、精神的・身体的により適した他の仕事に配置転換するのである。

このような取り組みには、管理者の温かい協力と、旧来の「大人数を群れとして扱う」方式よりもはるかに精緻な組織とシステムが必要である。この組織は、具体的には以下の部門から構成されていた：

時間研究を通じて「労働の科学」を開発する専門家（前述の通り）。
ほとんどが熟練労働者出身の「指導者」で、作業員を支援・指導する。
適切な用具を提供し、常に完璧な状態に保つ「工具室スタッフ」。
作業を事前に計画し、最小の移動時間で作業員を配置し、各人の賃金を正確に記録する「事務員」。

これが、「管理者と労働者の協力」の初歩的な例である。

ここで当然浮かぶ疑問は、「このような精緻な組織は、本当にそのコストを回収できるのか？　重すぎるのではないか？」ということだろう。この問いへの最良の答えは、この方式を導入して3年目に得られた成果を示すことである。

項目	旧方式	新方式（タスク作業）
敷地内労働者数	400～600人	約140人
1人1日平均処理量	16トン	59トン
1人1日平均賃金	$1.15	$1.88
1トン（2240ポンド）あたりの処理コスト	$0.072	$0.033

なお、新方式の1トンあたり$0.033という低コストには、事務所・工具室の経費、すべての労務監督・現場監督・事務員・時間研究員などの賃金も含まれている。

この年、新方式による旧方式との差額は36,417.69ドルの節約をもたらした。その後6か月間（敷地内の全作業がタスク作業化された期間）は、年間75,000〜80,000ドルの節約ペースで成果が上がった。

しかし、何よりも重要な成果は、作業員自身への影響だった。140人の作業員について詳細に調査した結果、飲酒習慣のある者はわずか2人だった（もちろん、時折飲む者は多かったであろう）。常習的飲酒者は、このペースについていけないため、事実上全員が節制していた。多く（おそらく大部分）が貯金をしており、全員が以前よりも良い生活を送っていた。筆者がこれまで見た中で、これほど優れた精鋭労働者集団は他にない。彼らは上司や指導者を「自分たちを過酷な労働に駆り立てる監督者」ではなく、「より高い賃金を稼げるよう教えてくれる親友」と見なしていた。

このような状況下では、労働者と使用者の間に争いを引き起こすことは絶対に不可能だった。これは、「使用者の繁栄と労働者の繁栄を両立させる」という、経営の二大目的を実現した、非常に単純だが効果的な例である。そしてこの成果は、科学的管理法の四つの基本原理を適用したことによってもたらされたことは明らかである。

別の例：作業動機の科学的研究の価値

労働者が「大人数のチーム（ギャング）」として扱われるのではなく、「個人」として扱われることの重要性を示す例を挙げよう。

慎重な分析により、次のような事実が明らかになった：

労働者がチームで扱われると、各人の効率は著しく低下する。
チームで働くと、個人の効率はほぼ例外なく、チーム内で最も劣る者と同じか、それ以下になる。
労働者は「群れられること」によって引き上げられるのではなく、引き下げられるのである。

このため、ベセレム製鐵所では、工場総括現場監督の特別許可がない限り、4人を超える労働チームを編成しないという通達が出された。この許可は1週間のみ有効で、工場に約5000人の労働者がいたため、総括現場監督は許可書に署名する暇もほとんどなかった。

この措置によりチーム作業が解体され、慎重な選抜と個人別科学的訓練を通じて、非常に優れた鉱石シャベル作業員チームが育成された。各作業員には1日1台の貨車が割り当てられ、賃金は個人の成果に連動した。最も多くの鉱石を積み込んだ者が最も高い賃金を得た。

このとき、興味深い機会が訪れた。この鉱石の多くはスペリオル湖地方から届き、ピッツバーグとベセレムの両方にまったく同じ貨車で運ばれていた。ピッツバーグでは鉱石作業員が不足しており、ベセレムで育成された優秀なチームの噂を聞いたピッツバーグの製鐵所が、エージェントを送り込んで彼らを引き抜こうとした。ピッツバーグ側は、ベセレムの3.2セント／トンに対して、4.9セント／トンを提示した。

しかし、慎重に検討した結果、ベセレムの賃金を引き上げないことが決定された。なぜなら、3.2セント／トンでも作業員は1.85ドル以上を稼いでおり、これはベセレム周辺の相場よりも60％も高いからである。

長年の実験と観察により、次のような事実が明らかになっていた：

このレベルの作業員に「大きな1日作業量」を課し、その見返りに通常の60％増の賃金を支払うと、彼らはより倹約的になり、あらゆる面でより良い人間になる——より良い生活をし、貯金を始め、節制し、安定して働くようになる。
一方で、60％以上（大幅な増額）の賃金を支払うと、多くの作業員が不規則に働き始め、「無気力・浪費・放蕩」の傾向を示す。
要するに、「ほとんどの人間は急に金持ちになるとダメになる」のである。

この判断に基づき、鉱石作業員を一人ずつ事務所に呼び出し、次のように話した：

「パトリック、君が『高給取り』であることは証明済みだ。毎日1.85ドル以上を稼いでおり、まさに我々が求める人材だ。今、ピッツバーグから男が来て、鉱石処理を4.9セントで依頼している。我々は3.2セントしか払えない。だから、君はその男に仕事の申し込みをした方がいい。君がいなくなるのは残念だが、高給取りの君がもっと稼げるチャンスを得るのは嬉しい。ただし、いつでも仕事がなくなったら、ここに戻ってこい。『高給取り』には、いつでもここに席がある。」

ほぼ全員がこの助言に従い、ピッツバーグに行った。しかし、約6週間後、ほとんど全員が再びベセレムに戻り、3.2セント／トンの旧来の条件で鉱石を積み始めた。筆者が戻ってきた一人の作業員に尋ねた：

「パトリック、どうして戻ってきた？　お前を追い払ったと思ったが？」

「先生、こうだったんです。ピッツバーグに着いたら、ジミーと僕は他の8人と一緒に1台の貨車を任されました。僕らはベセレムと同じように作業を始めました。ところが30分ほど経ったとき、隣の小僧がほとんど何もしていないのに気づき、『なんで働かない？　この貨車の鉱石を出さなきゃ、給料日にお金が入らないぞ』と言いました。そしたら、その小僧が『お前は一体誰だ？』と。『お前の知ったことじゃない』と言ったら、『自分のことだけ気にしろ。さもないとこの貨車から落とすぞ！』と。僕はその小僧を唾で溺れさせたくなるほど腹が立ちましたが、他の連中がシャベルを置いて彼を援護する気配だったので、ジミーのところへ行って（全員に聞こえるように）、『ジミー、あの小僧が1シャベルやるたびに、俺たちも1シャベルだけやろう。それ以上は絶対やらない』と言いました。それで、彼が動くのを見てからしか動かないようにしたんです。

給料日になると、ベセレムで得ていたよりも少ないお金しかもらえませんでした。その後、ジミーと二人で上司に『ベセレムと同じように、自分たちだけで1台の貨車をくれ』と頼みましたが、『余計なことは言うな』と言われました。次の給料日も、やはりベセレムより少ないお金しかもらえなかったので、ジミーと相談して、全員を連れてここに戻ってきたんです。」

この事例は、個人で働くとき、3.2セント／トンで得られる賃金が、チームで4.9セント／トンで働くよりも高かったことを示している。これは、たとえ最も初歩的な科学的原則であっても、それを適用すれば大きな成果が得られることを再び証明している。同時に、この原則を適用するには、管理者が労働者と協力して自らの役割を果たす必要があることも示している。ピッツバーグの管理者は、ベセレムで何が行われているかを知っていたが、「事前に計画を立て、各作業員に個別の貨車を割り当て、個々の作業量を記録して正当な賃金を支払う」というわずかな手間と費用をかけることを拒んだのである。

煉瓦積み作業の例

煉瓦積みは、最も古い職種の一つである。何百年もの間、この職種で使われる道具や材料、さらには煉瓦を積む方法そのものにも、ほとんど改善が加えられていない。何百万人もの人間がこの職種を実践してきたにもかかわらず、何世代にもわたって大きな進歩は見られなかった。

このような職種であっても、科学的分析と研究によって大きな改善が可能であることを示そう。

米国機械学会会員のフランク・B・ギルブレス氏は、若い頃に煉瓦積みを学んでいた。彼は科学的管理法の原理に興味を持ち、これを煉瓦積みの技術に応用することを決意した。

ギルブレス氏は、煉瓦職人の一つ一つの動作を非常に興味深く分析・研究し、不要な動作を次々と排除し、遅い動作を速い動作に置き換えていった。煉瓦職人の速度と疲労に影響を与えるあらゆる微細な要素について実験を行った。

彼は、煉瓦職人の両足が壁・モルタル箱・煉瓦の山に対してどの位置に置かれるべきかを正確に決定し、煉瓦を1個積むたびに煉瓦の山とモルタル箱の間を往復する必要をなくした。

また、モルタル箱と煉瓦の山の最適な高さを研究し、これらすべての材料を適切な相対位置に保つための「テーブル付き足場」を設計した。この足場は、壁が高くなるにつれて専任の労働者が調整するため、煉瓦職人は、煉瓦（約5ポンド）を1個積むたびに、自分の体重（約150ポンド）を2フィート沈めて再び起こすという、何百年にもわたって無駄にされてきた動作をまったく行わなくて済むようになった。この動作を、従来の職人は1日約1000回繰り返していたのである。

さらに研究を進め、煉瓦を貨車から降ろした後、煉瓦職人のところへ運ぶ前に、労働者が煉瓦を慎重に選別し、「最良の面を上にして」簡単な木枠に載せるようにした。この木枠（ギルブレス氏はこれを「パック」と呼ぶ）により、煉瓦職人は煉瓦をひっくり返して最良の面を探す必要がなくなり、足場の乱雑な山から煉瓦を引っ張り出す手間も省けた。「パック」は助手が調整式足場のモルタル箱の近くに置く。

我々は皆、煉瓦職人が煉瓦をモルタルの上に置いた後、こての柄で何度も軽く叩いて目地の厚さを調整するのを見慣れている。しかしギルブレス氏は、モルタルの「練り具合」を最適に調整すれば、煉瓦を置く際の手の圧力だけで正しい深さに沈められることを発見した。彼はモルタル混合担当者に特別な注意を払わせ、煉瓦を叩く時間の無駄を省いた。

このような標準条件下での煉瓦積み動作の詳細な研究を通じ、ギルブレス氏は、煉瓦1個あたりの動作を18回から5回に削減し、あるケースでは2回まで減らすことに成功した。この分析の詳細は、彼の著書『煉瓦積みシステム（Bricklaying System）』（ニューヨーク・シカゴ：Myron C. Clerk Publishing Company、ロンドン：E. F. N. Spon）の「動作研究（Motion Study）」章に記されている。

ギルブレス氏が煉瓦職人の動作を18回から5回に削減した方法を分析すると、その改善は三つの方法で達成されていた：

第一：過去の煉瓦職人が「必要だ」と信じていたが、慎重な研究と試行の結果「不要」であると判明した動作を、完全に廃止した。

第二：調整式足場や煉瓦用「パック」などの簡単な装置を導入し、安価な労働者のわずかな協力により、足場やパックを持たない煉瓦職人が余儀なくされていた、疲労・時間の浪費を伴う多数の動作を完全に排除した。

第三：これまで右手で動作を終えてから左手で次の動作を行っていたところを、両手で同時に簡単な動作を行うように指導した。

例えば、ギルブレス氏は、煉瓦職人が左手で煉瓦を取るのと同時に、右手でこてにモルタルをすくうように教えた。この「両手同時作業」を可能にしたのは、モルタルを薄く広げる旧来の「モルタル板」をやめ、深型の「モルタル箱」に変え、これを煉瓦の山の近くに、新しい足場の適切な高さに置いたからである。

これらの三つの改善は、ギルブレス氏が「動作研究（Motion Study）」、筆者が「時間研究（Time Study）」と呼ぶ科学的手法をあらゆる職種に適用した際に、不要な動作を完全に排除し、遅い動作を速い動作に置き換える典型的な方法である。

実務家の中には、「あらゆる職人が自分の方法や習慣の変更に強く抵抗する」ことを知っているため、このような研究から大きな成果が得られるとは疑う者もいるだろう。しかしギルブレス氏は、数か月前に大規模な煉瓦建築で、自らの科学的研究を商業規模で実証した。

組合員の煉瓦職人を使い、工場の壁（厚さ12インチ、2種類の煉瓦使用、両面とも面取り・目地仕上げ）を積んだ際、彼の選抜された作業員が新しい方法に熟達した後、1人1時間あたり平均350個の煉瓦を積んだ。一方、その地域での旧来の方法の平均は、120個／時だった。

彼の煉瓦職人たちは現場監督から新しい方法を教わった。教えに従わなかった者は解雇され、新しい方法に熟練した者には大幅な（少額ではない）賃金増が与えられた。さらに、作業員を個人として扱い、各人が最善を尽くすよう刺激するために、ギルブレス氏は各作業員が積んだ煉瓦の数を測定・記録し、頻繁にその進捗を本人に知らせる巧妙な方法を開発した。

このような状況を、誤った指導のもとで機能している煉瓦職人組合の支配下にある状況と比較すれば、現在進行中の人間的労力の巨大な浪費が明らかになるだろう。ある外国の都市では、煉瓦職人組合が「市からの仕事では1日275個、民間では375個」に作業量を制限している。組合員は、この生産量制限が職種全体の利益になると本気で信じているかもしれない。しかし、このような意図的な怠惰は、すべての労働者の家族が住宅の家賃をより高く払わざるを得なくなり、最終的には仕事や商売がその都市から他所へ移ってしまうという点で、ほとんど犯罪的であると認識すべきだ。

では、キリスト教以前から継続され、道具もほぼ同じままのこの職種で、なぜこのような動作の単純化と大きな成果が、これまで一度も達成されなかったのだろうか？

長年にわたり、個々の煉瓦職人がこれらの不要な動作を排除できる可能性に気づいたことは、何度もあっただろう。しかし、たとえ過去に誰かがギルブレス氏のすべての改善を発明していたとしても、単独で作業速度を上げることは不可能だった。なぜなら、常に複数の煉瓦職人が一列に並んで作業し、建物周囲の壁は均等な速度で高くしていかなければならないからである。一人の職人が隣の職人よりも速く作業することはできない。また、他の職人に協力を強制する権限を誰も持っていない。

このような高速作業を実現できるのは、方法の強制的な標準化、最良の用具と作業条件の強制的な採用、強制的な協力による場合のみである。そして、これらの標準と協力を強制する責任は、管理者だけが負うものである。

管理者は、常に1人以上の指導者を配置し、新しい作業員に新しい・より簡単な動作を教え、遅れている作業員を常に監視・支援して適切な速度まで引き上げなければならない。適切な指導を受けた後も、新しい方法や高速作業に従わない、あるいは従えない者を解雇するのは管理者の義務である。さらに、管理者は「作業員は、より厳格な標準化を受け入れず、より努力しない。ただし、その見返りに追加報酬が得られる場合を除く」という広い事実を認識しなければならない。

これらすべては、過去の大人数チームでの扱いとは対照的に、各人を個別に研究・対応することを意味する。

管理者はまた、煉瓦やモルタルの準備、足場の調整などを行う作業員が、煉瓦職人と正確に連携し、常に期日通りに作業を完了することを保証しなければならない。さらに、各煉瓦職人が自分のペースを無意識のうちに落とさないように、頻繁に進捗を知らせる必要がある。

このように、この大きな改善を可能にしたのは、管理者が過去の使用者が一度も行ってこなかった新しい義務と新しい種類の作業を引き受けたからである。管理者からのこの新しい支援がなければ、作業員が新しい方法を完全に理解し、最善の意思を持っていても、このような驚くべき成果を達成することは不可能だった。

ギルブレス氏の煉瓦積み方法は、「真の効果的な協力」の単純な例を示している。それは、「労働者集団が管理者と協力する」タイプではなく、「管理者の数人がそれぞれの方法で、各作業員を個別に支援する」タイプの協力である。すなわち、一方では作業員のニーズや短所を研究し、より良く・より速い方法を教えるとともに、他方では、その作業員と接触するすべての他の作業員が、自分の役割を正確かつ迅速に果たして協力するよう保証するのである。

筆者がギルブレス氏の方法をこれほど詳細に紹介したのは、この生産量の増加と調和が、「問題を労働者に丸投げし、本人に解決させる」という過去の哲学——すなわち「イニシアチブとインセンティブの管理」——のもとでは決して達成できなかったことを、完全に明らかにするためである。そして、彼の成功は、科学的管理法の本質をなす四つの要素を用いた結果なのである。

第一：（作業員ではなく）管理者による煉瓦積みの「科学」の開発。各作業員のあらゆる動作に対する厳格なルール、およびすべての用具・作業条件の完成と標準化。

第二：煉瓦職人の慎重な選抜とその後の訓練による第一級人材の育成。最良の方法を採用しない、あるいは採用できない者を排除すること。

第三：管理者の絶え間ない支援と監督を通じて、第一級の煉瓦職人と煉瓦積みの科学を結びつけること。そして、速く指示通りに作業した者に毎日高額なボーナスを支払うこと。

第四：作業と責任を、作業員と管理者の間でほぼ均等に分担すること。管理者は一日中、作業員のすぐそばで支援・励まし・道を整える。過去には、管理者は傍観者的に立ち、ほとんど支援を与えず、方法・用具・速度・協調性に関するほぼすべての責任を労働者に押し付けていた。

この四つの要素のうち、第一（煉瓦積みの科学の開発）が最も興味深く目立つものである。しかし、成功には他の三つも同様に不可欠である。

忘れてはならないのは、これらすべての背後に、楽観的で決意に満ち、勤勉でありながら辛抱強く待つことのできる指導者がいなければならないということである。

多くの場合（特に作業が複雑な場合）、「科学の開発」が新しい管理法の四つの要素の中で最も重要である。しかし、場合によっては「作業員の科学的選抜」が何よりも重要になることもある。

その典型例が、「自転車用鋼球の検査」という、単純だが特殊な作業である。

数年前、自転車ブームの最盛期には、自転車のベアリングに年間数百万個の焼入れ鋼球が使われていた。鋼球製造の20以上の工程の中で、おそらく最も重要なのは、最終研磨後の検査——火割れやその他の欠陥のある鋼球を箱詰め前に取り除く作業——だった。

筆者は、国内最大の自転車鋼球工場のシステム化を任された。筆者が再編に着手する前、この会社は8〜10年間、普通の日給制で運営されており、120人以上の女子検査員は「古株」で、自分の仕事に熟練していた。

最も単純な作業であっても、旧来の「個人の日給制による独立性」から科学的協力へと急速に移行することは不可能である。

しかし、多くの場合、関係者全員に利益をもたらすような作業条件の不備が存在し、これを即座に改善できる。

この工場では、検査員（女子）が1日10.5時間（土曜は午前中だけ）働いていた。彼女たちの作業は、左手の指の間に小粒の研磨済み鋼球を一列に並べ、強い光の下で転がしながら細かく検査し、右手に持った磁石で欠陥品（へこみ・柔らかい・傷・火割れの4種類）を取り除いて特別な箱に入れるというものだった。これらの欠陥は非常に微細で、特別な訓練を受けた目でなければ見えなかった。そのため、座ってはいたものの身体的疲労は少なくても、神経的緊張は相当なものだった。

ごく簡単な観察で、10.5時間の労働時間のうちかなりの部分が実際には怠惰に費やされていることが明らかになった。労働時間が長すぎたのである。「働くときは働き、遊ぶときは遊ぶ」ように労働時間を計画するのは、ごく普通の常識である。

サンフォード・E・トンプソン氏（後に全工程の科学的研究を担当）が到着する前、我々は労働時間を短縮することを決めた。

長年検査室を統括していた旧来の現場監督に指示し、優秀な検査員や影響力のある女子たちに個別に面談し、「10時間でこれまでと同じだけの仕事ができる」と説得させた。各女子には、「10.5時間から10時間に短縮し、賃金は同じにする」と提案された。

約2週間後、現場監督は「話した女子全員が、10時間で同じ仕事ができると認め、変更に賛成している」と報告した。

筆者は交渉術に長けていなかったため、「女子たちにこの提案を投票で決めさせよう」と考えた。しかし、この判断は誤りだった。投票の結果、女子たちは全員一致で「10.5時間がちょうどいい。何も変える必要はない」と答えた。

この件は一旦棚上げになった。しかし数か月後、交渉は放棄され、労働時間は一方的に段階的に短縮された——10時間、9.5時間、9時間、そして8.5時間へ（日給は据え置き）。驚くべきことに、労働時間が短くなるごとに、生産量は減少するどころか増加したのである。

この部門における旧来方式から科学的方式への移行は、国内で最も経験豊富な動作・時間研究の専門家であるサンフォード・E・トンプソン氏の指導のもと、H・L・ガンツ氏の総括監督のもとで行われた。

大学の生理学部門では、「被験者のパーソナル・コーフィシエント（個人係数）」を測定する実験が定期的に行われている。これは、例えば突然視界内に文字「A」または「B」を提示し、被験者がそれを認識した瞬間に特定の電気ボタンを押すよう指示するもので、文字が現れてからボタンが押されるまでの時間を精密な科学機器で記録する。

このテストは、「個人係数」には個人差が非常に大きいことを明確に示している。ある人々は、異常に速い知覚能力と即応性を持って生まれている。彼らの場合、目から脳への信号伝達がほぼ瞬時であり、脳から手への指令も同様に速い。このような人々は「低い個人係数」を持つと言われる。一方、知覚・反応が遅い人々は「高い個人係数」を持つ。

トンプソン氏はすぐに、自転車鋼球検査員に最も必要な資質が「低い個人係数」であることに気づいた。もちろん、持久力や勤勉さといった通常の資質も必要ではある。

しかし、女子たちと会社双方の最終的な利益のために、低い「個人係数」を持たない女子を排除せざるを得なかった。残念ながら、これにより「最も知的で、最も勤勉で、最も信頼できる」多くの女子が、単に「速い知覚と速い反応」を持っていなかったという理由で解雇された。

女子の段階的な選抜が進む一方で、他の変更も同時に行われた。

作業量に応じて賃金が決まる仕組みには、常に一つの危険が伴う——作業量を増やそうとするあまり、品質が低下することである。

したがって、ほぼすべての場合、作業量を増やす前に、品質の低下を防ぐための具体的措置を講じる必要がある。

この女子たちの仕事では、「品質」こそが本質だった。彼女たちは「すべての欠陥品を取り除く」ことが任務だったからである。

最初の措置は、「手を抜いても必ず発覚する」ようにすることだった。これは「再検査（over-inspection）」によって実現された。最も信頼できる女子4人に、前日通常の検査員が検査した鋼球のロットを再検査させた。現場監督がロット番号を変更したため、再検査員は誰の仕事を検査しているか知らなかった。さらに、この4人の再検査ロットの一つを、翌日「特に正確で誠実な」と評判の主任検査員が検査した。

再検査の誠実性と正確性をチェックするための効果的な仕掛けも用意された。現場監督が2〜3日に一度、完璧な鋼球を一定数取り出し、記録した数の各種欠陥品を混ぜた「テスト用ロット」を作成した。検査員も再検査員も、このロットを通常の商業ロットと区別できなかった。これにより、「手を抜く」あるいは「虚偽の報告をする」誘惑が完全に排除された。

品質の低下を防いだ後、ただちに生産量を増やすための効果的な手段が採られた。旧来のいい加減な日給制に代わって、「改良された日給制（improved day work）」が導入された。作業量と品質の両方について正確な日次記録を取り、現場監督の個人的偏見を排除し、各検査員に絶対的な公平性と正義を保証した。比較的短期間で、この記録により現場監督は全検査員の意欲を刺激できるようになった——大量かつ高品質の作業をした者には賃金を上げ、平凡な作業をした者には賃金を下げ、どうしても遅く・不注意な者を解雇したのである。

その後、各女子が時間をどのように使っているかを慎重に調査し、ストップウォッチと記録用紙を使って正確な時間研究を行い、「各検査作業をどのくらいの速さで行うべきか」「各女子が最速かつ最高品質で作業できる正確な条件は何か」を決定した。同時に、過労や消耗の危険がないよう、作業量が厳しすぎないことも確認した。この調査で、女子たちは労働時間の相当部分を「おしゃべりしながら半分働いたり」「実際に何もしないで過ごしたり」していることが明らかになった。

労働時間が10.5時間から8.5時間に短縮された後も、女子たちを注意深く観察すると、連続作業が1時間15分ほど続くと神経質になり始めることがわかった。明らかに、彼女たちには休憩が必要だった。過労の始まりに達する前に休憩を取るのが賢明であるため、我々は1時間15分ごとに10分間の休憩（午前・午後それぞれ2回）を設けた。休憩時間中は作業を完全に中止し、席を立って歩き回ったりおしゃべりしたりして、まったく異なる活動をするよう奨励した。

ある点では、このような扱いを「残酷だ」と考える人もいるだろう。彼女たちは作業中に互いに話しにくいよう、十分な間隔を空けて座らせられていたからである。

しかし、労働時間の短縮と可能な限り最良の作業条件の提供により、彼女たちは「仕事をしているふり」ではなく、本当に安定して働くことができるようになった。

このような再編の段階——すなわち、女子たちが適切に選抜され、一方では過労の危険が排除され、他方では手を抜く誘惑が取り除かれ、最良の作業条件が整えられた段階——に到達して初めて、最終段階に進むべきである。この最終段階こそが、労働者が最も望むもの（高賃金）と使用者が最も望むもの（最大の生産量と最高の品質＝低人件費）を同時に実現するものである。

この最終段階とは、各女子に「有能な作業員が1日フルに働いてようやく達成できる、慎重に測定された日課」を与え、それを達成した場合に「高額なプレミアムまたはボーナス」を支払うことである。

この事例では、これは「差別的出来高制（differential rate piece work）」と呼ばれる方式を通じて実現された。
（※脚注：F・W・テイラー著『出来高制度（Piece Rate System）』、米国機械学会誌第16巻856頁参照）

この制度のもとでは、各女子の賃金は、その作業量に比例して増加し、さらにその正確性（品質）に応じてさらに大幅に増加した。

後に示すように、「差別的出来高制」（再検査員が検査したロットを基準とする）の導入により、作業量は大幅に増加し、同時に品質も著しく向上した。

最終的に最良の成果を出すまでに、各女子の作業量を1時間ごとに測定し、遅れている者には指導員を派遣して、何が問題かを特定し、修正し、励まし、追いつけるよう支援することが必要だった。

この背後には、すべての管理者が理解すべき一般的原則がある。

報酬が労働者の最善の努力を引き出すためには、作業直後に与えられなければならない。ほとんどの人間は、1週間、せいぜい1か月先の報酬のために今日一生懸命働くことはできない。

平均的な労働者は、毎日終わりに自分がどれだけ達成したかを測定でき、報酬を明確に目にできることで、初めて最善を尽くすことができる。さらに、自転車鋼球検査の若い女子や子どもといった、より初歩的な性格の者にとっては、上司からの個人的関心や、1時間ごとの目に見える報酬といった形での適切な励ましが必要である。

これが、「協同経営」や「利益分配」——例えば従業員に自社株を売却したり、年末に賃金に対する配当を支払ったりする制度——が、労働者の努力を刺激する上でせいぜい微効にとどまっている主な理由の一つである。今日楽をしてゆっくり過ごせば確実に楽しい時間が得られるのに対し、「6か月後に他の人と分け合うかもしれない報酬のために、今日から一生懸命働く」ことの方が魅力的でないのは当然である。

利益分配制度が非効率な第二の理由は、これまでのところ、各個人の野心を自由に発揮できるような協同制度が考案されていないことにある。個人的野心は常に、そしてこれからも、一般福祉への願望よりもはるかに強力な努力の動機となるだろう。協同制度のもとでは、怠けていても他の人と同額の利益を分け取る「不適格な働き蜂」が必ず現れ、優秀な労働者を自分のレベルまで引きずり下ろしてしまう。

協同制度には他にも重大な障害がある。第一に、利益の公平な分配の問題。第二に、労働者は利益の分配には常に賛成だが、損失の分担には能力も意思もないこと。さらに、多くの場合、利益や損失の大部分が労働者の影響やコントロールの及ばない要因——つまり彼らが貢献していない要因——に起因するため、彼らに利益や損失を分配することがそもそも公正でも正しくもない。

自転車鋼球検査の女子たちに戻ると、すべての変更の最終的な結果は以下の通りだった。

35人の女子が、かつて120人が行っていた作業をこなすようになった。
作業速度が上がったにもかかわらず、その正確性（品質）は以前の遅い速度のときよりも3分の2（＝約67％）も向上した。

女子たちにもたらされた利益は以下の通りである。

第一：平均賃金が以前よりも80〜100％増加した。
第二：労働時間が10.5時間から8.5時間（土曜は午前中休み）に短縮され、1日4回の休憩時間が適切に配置されたため、健康な女子が過労になることはなくなった。
第三：各女子は、管理者が自分に特別な配慮と関心を払っており、何か問題があれば常に管理者から支援や指導が得られると感じていた。
第四：すべての若い女性は、毎月2日間（連続）、希望する時期に有給休暇を取得できるべきである。筆者の記憶では、これらの女子たちにもこの特典が与えられていたが、確信はない。

会社側にもたらされた利益は以下の通りである。

第一：製品の品質が著しく向上した。
第二：事務作業、指導員、時間研究、再検査員の人件費や高賃金を支払ったにもかかわらず、検査コストは大幅に削減された。
第三：管理者と従業員の間に極めて友好的な関係が築かれ、労使トラブルやストライキがまったく不可能になった。

これらの良好な結果は、不利な作業条件を有利なものに置き換える多くの変更によってもたらされた。しかし、これらの中で最も効果的だったのは、「知覚の速い女子（低い個人係数を持つ者）を慎重に選抜し、知覚の遅い女子（高い個人係数を持つ者）に置き換える」という、労働者の科学的選抜だったことを理解すべきである。

これまでの事例は、意図的により初歩的な作業に限定してきた。そのため、読者の多くには、「より知的な機械工——つまり、一般化能力が高く、自発的により科学的で優れた方法を選ぶ可能性が高い人間——に対して、このような協力は望ましいのか？」という強い疑問が残るだろう。

以下の事例は、より高度な作業においても、開発される科学的法則があまりにも複雑であるため、高給取りの機械工であっても、自分より高度な教育を受けた他人の協力なしには、その法則を発見し、それに従って訓練・作業を行うことができないことを示すためのものである。これらの事例により、我々の当初の主張——「機械工学のほぼすべての分野において、各作業員の動作を支える科学があまりにも高度かつ膨大であるため、実際にその作業を行うのに最も適した労働者であっても、教育不足または知的能力の限界により、その科学を理解できない」——が完全に明らかになるだろう。

例えば、ある読者の心には次のような疑問が残るかもしれない。

「同じ機械を大量に、年がら年中製造している工場では、各機械工が同じ限られた作業を繰り返している。このような場合、各作業員の工夫と現場監督からの時折の支援によって、すでに優れた方法と個人的熟練が築かれており、科学的研究を行っても効率を大幅に向上させることはできないのではないか？」

数年前、300人ほどの従業員を擁するある会社が、10〜15年間同じ機械を製造し続けていた。彼らは我々に、「科学的管理法を導入しても利益が得られるか」を調査するよう依頼してきた。その工場は長年、優れた工場長と優秀な現場監督・作業員のもとで出来高制で運営されており、米国の平均的な機械工場よりもはるかに良好な状態だった。

我々が「タスク管理を採用すれば、同じ人数・機械で生産量を2倍以上にできる」と伝えると、工場長は明らかに不満を示した。彼は、そのような主張は単なる自慢話であり、まったくの嘘だと信じ、このような無礼な主張をする者に不信感を抱いた。しかし、彼は「工場の平均的な生産量を代表する機械を一つ選び、その機械で科学的方法により生産量を2倍以上にできることを実証する」という提案には readily（ readily は「喜んで」「容易に」の意）同意した。

彼が選んだ機械は、工場の作業をよく代表していた。それは10〜12年間、一流の機械工によって操作されており、その能力は工場内の平均作業員を上回っていた。このような工場では、同じ機械が繰り返し製造されるため、作業は必然的に細分化され、各作業員は1年間に比較的少数の部品しか扱わない。

そこで、双方が立ち会う中で、この作業員が扱う各部品の加工に実際に要する時間を慎重に記録した。各部品の完成に要する総時間、使用した正確な回転数・送り速度、機械へのワークのセットアップと取り外しに要する時間もすべて記録した。

このようにして工場の「公正な平均作業量」を把握した後、この一台の機械に科学的管理法の原理を適用した。

金属切削機械の総合的な能力を決定するために特別に作られた4つの非常に精巧な計算尺を用いて、この機械と作業の関係を注意深く分析した。計算尺を用いて、機械の各種速度における「引張力」、送り能力、適正回転数を決定し、その後、中間軸と駆動プーリーを改造して、適正速度で運転できるようにした。

高速度鋼（ハイス）で作られ、適切な形状に整形・処理・研磨された工具を使用した（ただし、この実証実験では、工場で既に一般的に使用されていた高速度鋼をそのまま使用した）。

さらに、この旋盤で各種作業を最短時間で行うための正確な回転数と送り速度を示す大型の特殊計算尺を作成した。

このように準備した後、予備実験で行ったのと同じ作業を旋盤で一つずつ行ったところ、科学的原理に従って機械を運転することによる時間短縮効果は、最も遅いケースで2.5倍、最も速いケースで9倍に達した。

経験則的管理から科学的管理への移行は、単に「作業の適正速度の研究」や「工具・用具の改良」だけでなく、工場内のすべての作業員の仕事や使用者に対する精神的態度の完全な転換をも意味する。

機械の物理的改良や、ストップウォッチを用いた各作業員の作業時間の詳細な研究は、比較的短期間で行える。しかし、300人以上の作業員の精神的態度と習慣の変化は、各作業員に、管理者との日々の協力によって得られる大きな利益を実証する一連の実例教育を通じて、ゆっくりと時間をかけて達成されなければならない。

しかし、この工場では3年以内に、1人・1台あたりの生産量が2倍以上になった。作業員は慎重に選抜され、ほとんどすべての場合で、より低レベルの作業からより高レベルの作業へと昇進し、「機能別現場監督」（functional foremen）と呼ばれる指導者から指導を受け、かつてないほど高い賃金を稼げるようになった。各作業員の平均日給は約35％増加したが、同時に、一定量の作業を行うために支払われる賃金総額は以前よりも低くなった。

この作業速度の向上は、古い独立した経験則的手法に代わって、最も速い手作業手法を採用すること、および各作業員の手作業を詳細に分析することを伴った（ここで「手作業」とは、作業員の手先の器用さと速度に依存し、機械の作業とは独立した作業を指す）。科学的手作業によって節約された時間は、多くの場合、機械作業で節約された時間よりも大きかった。

ここで重要なのは、なぜ計算尺と金属切削の技術を学んだ科学的に装備された人物が、この特定の作業や機械を一度も見たことも操作したこともないにもかかわらず、10〜12年間この機械でこの作業を専門に行ってきた熟練機械工よりも2.5〜9倍も速く作業できたのかを完全に説明することである。

一言で言えば、これは金属切削という技術が、決して小さくない規模の真の科学を含んでおり、その科学があまりにも複雑であるため、旋盤を長年操作するのに適した機械工が、専門家でない限り、その法則を理解したり、それに従って作業したりすることは不可能だからである。

機械工場の作業に不慣れな人々は、各部品の製造を、他の機械作業とは無関係な特殊な問題だと考える傾向がある。例えば、エンジン部品の製造に関する問題は、エンジン製造機械工の特別な（ほとんど生涯をかけた）研究が必要であり、旋盤や平面盤の部品加工とはまったく異なる問題だと考えるだろう。

しかし実際には、エンジン部品や旋盤部品に特有の要素を研究することは、金属切削という技術（あるいは科学）の研究に比べれば取るに足らない。あらゆる種類の高速機械加工を行う能力は、この金属切削の科学的知識に依存しているのである。

真の問題は、「鋳物や鍛造品からいかに速く切屑を除去し、最短時間で部品を滑らかで正確なものにするか」であり、その部品が船舶用エンジンのものであろうと、印刷機のものであろうと、自動車のものであろうと、ほとんど関係ない。

このため、金属切削の科学に精通し計算尺を持つ人物は、この特定の作業を一度も見たことがなくても、何年もこの機械の部品製造を専門にしてきた熟練機械工を完全に凌駕することができたのである。

確かに、知的で教育を受けた人々が、機械工学の進歩の責任が実際に作業に従事する労働者ではなく自分たちにあることに気づくと、過去に経験則や伝統的知識しかなかった分野に、必然的に科学の発展への道を歩み始める。

一般化する習慣とあらゆる場面で法則を探求する習慣を持つ人々が、各職種に存在する多数の問題（これらは互いに共通点が多い）に直面すると、それらを論理的なグループに分類し、その解決を導く一般的な法則やルールを探そうとするのは避けられない。

しかし前述したように、「イニシアチブとインセンティブの管理」の根本原理——すなわちその哲学——は、これらの問題の解決を各作業員個人に委ねるのに対し、科学的管理の哲学は、その解決を管理者の手に委ねる。

作業員は毎日、手作業に全時間を費やしているため、たとえ必要な教育と一般化思考の習慣を持っていたとしても、法則を開発するための時間と機会に欠ける。たとえば時間研究のような簡単な法則の研究でさえ、一人が作業を行い、もう一人がストップウォッチで計測するという二人の協力が必要なのである。

また、仮に作業員が経験則に代わる法則を開発したとしても、自分の発見を秘密にして、他の人よりも多くの作業をこなして高賃金を得ようとする個人的利益が働くため、その知識を公にすることはまずない。

これに対して科学的管理のもとでは、管理者の義務であり喜びでもあるのは、経験則に代わる法則を開発することだけでなく、その下で働くすべての作業員に、最も速い作業方法を公平に教えることである。

これらの法則から得られる有用な成果は常に非常に大きいため、どの会社も、それらを開発するために必要な時間と実験費用を十分に捻出できる。このようにして、科学的管理のもとでは、経験則は遅かれ早かれ必ず正確な科学的知識と方法に置き換えられる。一方、旧来の管理方式のもとでは、科学的法則に従って作業を行うことは不可能である。

金属切削の技術（科学）の発展は、この事実をよく示している。

1880年秋、筆者が前述の「労働者の適正な1日作業量」を決定する実験を始めた頃、ミッドベール・スチール社のウィリアム・セラーズ社長の許可を得て、鋼材を切削するための最適な工具の角度・形状と適正切削速度を決定する一連の実験を開始した。

これらの実験を始めた当初、筆者は「6か月以内に完了する」と考えていた。実際、それ以上長期間を要することが分かっていれば、多額の実験費用をかける許可は得られなかっただろう。

最初の実験には、直径66インチの垂直ボーリングミルが使用され、均質な硬鋼で作られた大型機関車のタイヤが、毎日少しずつチップに削られて、切削工具をより速く加工できるように、その作り方・形状・使い方を学んでいった。

6か月後には、実験に費やされた材料費と人件費をはるかに上回る実用的な情報が得られた。しかし、行われた比較的少数の実験は、主に「既に得られた実際の知識は、まだ開発されておらず、我々が日々機械工を指導・支援するために切実に必要としている知識のごく一部にすぎない」ことを明らかにした。

この分野の実験は、時折の中断を挟みながら、約26年間続けられた。その間に、この作業専用に10台の実験機械が特別に準備された。3万〜5万件の実験が慎重に記録され、記録されなかった実験も数多く行われた。これらの法則を研究する過程で、80万ポンド以上の鋼鉄と鉄がチップに削られ、15万〜20万ドルがこの調査に費やされたと推定されている。

このような研究は、科学的探究心を持つ者にとっては極めて魅力的である。しかし、本稿の目的上、重要なのは、これらの実験を26年間も継続させ、資金と機会を提供した原動力が、「科学的知識の抽象的な探求」ではなく、「機械工を最善かつ最速で作業させるために、毎日必要だった正確な情報が欠如していた」という極めて実用的な事実だったということである。

これらのすべての実験は、機械工が金属切削機械（旋盤、平面盤、ドリル盤、フライス盤など）で作業を行うたびに直面する次の二つの問いに、正確に答えるためのものだった。

最短時間で作業を行うには、
1. 機械をどの切削速度で運転すべきか？
2. どの送り速度を使うべきか？

これらは非常に単純に聞こえるため、優れた機械工の訓練された判断だけで十分だと考えられるかもしれない。しかし、26年間の研究の結果、あらゆるケースで、これらに答えるには12の独立変数の影響を考慮した複雑な数学的問題を解く必要があることが明らかになった。

以下の12の変数が、答えに重要な影響を及ぼす。

（各変数の後に示す数値は、その要素が切削速度に与える影響の比率を示している。例えば、(A)の「1対100」とは、軟鋼は硬鋼や chilled iron（急冷鋳鉄）の100倍の速度で切削できるということを意味する。）

(A) 切削対象金属の質（硬度など）
　→ 半硬鋼または急冷鋳鉄：1 に対して、非常に軟らかい低炭素鋼：100

(B) 工具鋼の化学組成と熱処理
　→ 焼入れ炭素工具鋼：1 に対して、最高級高速度鋼：7

(C) 切りくずの厚さ（工具で除去される金属の厚さ）
　→ 3/16インチ：1 に対して、1/64インチ：3.5

(D) 工具の切削刃の形状
　→ ねじ切り工具：1 に対して、幅広切削工具：6

(E) 工具への冷却剤（水など）の使用
　→ 乾式：1 に対して、大量の冷却水使用：1.41

(F) 切削深さ
　→ 1/2インチ：1 に対して、1/8インチ：1.36

(G) 切削持続時間（工具を再研磨せずに使用できる時間）
　→ 1.5時間ごと研磨：1 に対して、20分ごと研磨：1.20

(H) 工具のリップ角と逃げ角
　→ リップ角68度：1 に対して、61度：1.023

(J) チャタリング（びびり）
　→ チャタリング発生：1 に対して、滑らかに運転：1.15

(K) 切削対象の鋳物・鍛造品の直径

(L) 切りくずが工具の切削面にかける圧力

(M) 機械の引張力と速度・送りの変更範囲

多くの人々にとっては、これらの12変数の影響を調べるのに26年もかかったことは馬鹿げて見えるかもしれない。しかし、実験経験のある者にとっては、この問題の難しさが「あまりにも多くの変数を含んでいること」にあると理解できるだろう。実際、各実験で11の変数を一定に保ちながら、12番目の変数の影響を調べるのは極めて困難であり、11変数を一定に保つことの方が、12番目の変数を調べることよりもはるかに難しかった。

これらの変数の影響を一つ一つ調べた後、その知識を実用化するためには、得られた法則を簡潔に表現する数学的公式を見つける必要があった。開発された12の公式のうち、以下の3つを例として示す。

P = 45,000 D^(14/15) F^(3/4)
V = 90 / T^(1/8)
V = 11.9 / (F^0.665 (48/3D)^0.2373 + (2.4 / (18 + 24D)))

これらの法則が研究され、数学的に表現する公式が決定された後も、この複雑な数学的問題を日常業務で使えるほど素早く解く方法を見つけるという困難な課題が残った。

これらの公式を前にした優れた数学者が通常の方法で正しい答え（適切な切削速度と送り速度）を求めようとすると、1問を解くのに2〜6時間かかる。これは、作業員が機械でその作業を完了するよりもはるかに長い時間である。

そのため、我々が直面したのは、「この問題を素早く解く方法を見つける」という相当な規模の課題だった。我々はこの解決策を求めて、15年間にわたり断続的に多くの時間を費やし、この問題を米国の著名な数学者たちに何度も提示した。彼らには、実用的で迅速な解決法を提供すれば、妥当な報酬を支払うと申し出た。しかし、彼らのほとんどは一瞥しただけで、丁重さのためだけに2〜3週間検討した者もいた。彼ら全員がほぼ同じ答えを返した——「4変数までの数学的問題は解けるが、5〜6変数の問題はまれにしか解けず、12変数の問題を『試行錯誤』以外の方法で解くのは明らかに不可能だ」と。

しかし、機械工場の日常業務においては、この問題の素早い解決が絶対に必要だった。数学者たちから得られたわずかな励ましにもかかわらず、我々は15年間にわたり断続的にこの問題の簡単な解決法を模索し続けた。4〜5人の人物が、さまざまな時期にほぼ全時間をこの作業に費やした。

最終的にベセレム・スチール社に在籍していた頃、C・G・バルト氏（Carl G. Barth）が開発した計算尺が完成した（『金属切削の技術（On the Art of Cutting Metals）』のフォルダーNo.11に図示され、米国機械学会誌第25巻に掲載されたバルト氏の論文『機械工場のための計算尺——テイラー管理システムの一部』で詳細に記述されている）。

この計算尺を使えば、数学的知識がまったくない優れた機械工でも、30秒以内にこの複雑な問題を解くことができる。これにより、金属切削の技術に関する長年の実験成果が、日常業務で実用化されたのである。これは、「複雑な科学的データであっても、常に何らかの方法で実用化可能である」ことをよく示している。この計算尺は、数学的知識を持たない機械工たちによって、何年にもわたり日常的に使用されてきた。

金属切削の法則を表す複雑な数学的公式（109ページ参照）を見れば、いかに熟練機械工であっても、個人的経験に頼って「どの速度・送りを使えばよいか」を正しく推測することが不可能である理由が明らかになるだろう。たとえ同じ作業を何度も繰り返していたとしても。

10〜12年間同じ部品を繰り返し加工していた機械工の場合、数百もの可能な方法の中から、各作業に最適な方法を偶然見つける可能性は極めて低かった。この典型的な事例を検討する際には、機械工場の金属切削機械のほとんどすべてが、金属切削の技術に関する研究なしに、メーカーの推測で速度設定されていることも忘れてはならない。

我々がシステム化した機械工場では、メーカーが設定した速度が適正切削速度に近い機械は100台に1台もないことが判明した。したがって、金属切削の科学と競うには、機械工はまず自らの中間軸に新しいプーリーを取り付け、多くの場合、工具の形状や処理方法を変更しなければならない。これらの変更の多くは、たとえ何をすべきかを知っていたとしても、彼のコントロールの及ばないものである。

読者が、「繰り返し作業を行う機械工の経験則的知識が、金属切削の真の科学と競えない理由」を理解できたなら、「毎日異なる種類の作業を要求される高級機械工が、この科学とさらに競いにくい理由」はさらに明らかになるだろう。

毎日異なる作業を行う高級機械工が、各作業を最短時間で行うには、金属切削の技術に関する深い知識に加え、あらゆる種類の手作業を最速で行うための膨大な知識と経験が必要になる。

読者は、ギルブレス氏が煉瓦積み作業で動作・時間研究を通じて得た成果を思い起こせば、すべての職人にとって、科学的動作・時間研究の支援があれば、あらゆる手作業をより速く行う可能性がどれほど大きいかを理解できるだろう。

過去30年近く、機械工場の管理者に所属する時間研究員たちは、機械工の作業に関連するすべての要素について、科学的動作研究の後、ストップウォッチを用いた正確な時間研究に全時間を費やしてきた。

したがって、作業員と協力する管理者の一部門である「指導者」が、金属切削の科学と同様に精緻な動作・時間研究の科学の両方を掌握していることを考えれば、最高級の機械工であっても、指導者からの日々の支援なしに最善の作業を行うことは不可能であることが理解できるだろう。読者がこの事実を理解できたなら、本稿を執筆した目的の一つは達成されたと言える。

これまでに示した事例から、科学的管理法が、いかなる場合でも『イニシアチブとインセンティブの管理』よりも、会社および従業員双方にとって圧倒的に優れた成果を生む必然性があることが明らかであろう。また、これらの成果は、「ある管理方式のメカニズムが別の方式よりも著しく優れている」ことではなく、まったく異なる一連の根本原理、すなわち産業管理における哲学の置き換えによって達成されたことも明らかである。

これらの事例全体を通して繰り返されるが、有用な成果は主に以下の三点に依存している。

作業員の個人的判断に代わる科学の導入
作業員の科学的選抜と発達（各作業員を研究・教育・訓練・実験した後に行うものであり、作業員が自らを選び、でたらめに発達させるのとは対照的）
管理者と作業員の緊密な協力（開発された科学的法則に従って共同で作業を行うものであり、各問題の解決を作業員個人に委ねるのとは対照的）

これらの新しい原理を適用することで、旧来の作業員個人の努力に代わり、管理者と作業員が各タスクの日常的遂行をほぼ均等に分担する。管理者は自分たちが最も適している作業を行い、作業員は残りを行うのである。

本稿は、この哲学を説明するために書かれたが、その一般原則に含まれるいくつかの要素をさらに議論する必要がある。

「科学の開発」と聞くと、途方もない作業のように思えるかもしれない。実際、金属切削のような科学を徹底的に研究するには、何年もの歳月が必要である。金属切削の科学は、その複雑さと開発に要する時間において、機械工学分野におけるほぼ最悪のケースを代表している。

しかし、この非常に複雑な科学であっても、開始後数か月以内に、実験に費やしたコストをはるかに上回る知識が得られた。これは、機械工学分野における科学的開発のほとんどすべての場合に当てはまる。

金属切削の最初の法則は未熟で、真実の一部しか含んでいなかったが、それでも完全な無知や極めて不完全な経験則よりもはるかに優れており、管理者の支援のもとで作業員がより速く、より良い作業を行うことを可能にした。

例えば、ごく短期間で、後に開発された形状と比較すれば未熟ではあるが、当時一般的に使用されていたすべての形状・種類の工具よりも優れた1〜2種類の工具を発見できた。これらの工具は標準として採用され、それを使用するすべての機械工の作業速度が即座に向上した。これらの標準工具は、比較的短期間でさらに優れた工具に置き換えられ、その後も継続的に改良されていった。

（※脚注：機械工学分野の実験者は、しばしば「得られた知識を直ちに実用化すべきか、結論が確定するまで待つべきか」という問題に直面する。すでに確実な進歩を遂げているが、さらなる改善の可能性（あるいは確率）も見えてくる。各ケースは個別に検討すべきだが、我々が到達した一般的結論は、「ほとんどの場合、結論をできるだけ早く実用的な厳密なテストにかけるのが賢明だ」というものである。ただし、そのテストには不可欠な条件がある——実験者が、徹底的かつ公平な試験を行うための十分な機会と権限を持つことである。しかし、古いものへの偏見と新しいものへの疑念がほとんど普遍的に存在するため、これは困難である。）

しかし、ほとんどの機械工学分野における科学は、金属切削の科学ほど複雑ではない。実際、ほとんどすべての場合、開発される法則やルールは非常に単純で、平均的な人間はそれを「科学」と呼ぶのをためらうほどである。

ほとんどの職種では、その科学は、作業員が作業の一部を行うために必要な動作を、ストップウォッチと適切に罫線を引いたノートブックを備えた人物が、比較的単純に分析・時間研究することによって開発される。現在、何百人もの「時間研究員」が、経験則に代わる初歩的な科学的知識を開発している。ギルブレス氏の煉瓦積み動作研究（77〜84ページ参照）ですら、ほとんどの場合よりもはるかに精緻な調査を必要としている。

このような単純な法則を開発するための一般的な手順は以下の通りである。

第一：分析対象の作業を特に巧みに行う10〜15人の異なる人物（可能であれば、異なる地域・工場から）を見つける。
第二：これらの各人物がその作業を行う際に使用する正確な基本動作の系列と、使用する用具を研究する。
第三：ストップウォッチを用いて、各基本動作に要する時間を測定し、各作業要素を最も速く行う方法を選ぶ。
第四：不要な動作、遅い動作、無駄な動作をすべて排除する。
第五：不要な動作を排除した後、最も速く、最良の動作と最良の用具を一つの系列にまとめる。

この新しい方法——最も速く、最良に行える動作の系列——は、それまで使用されていた10〜15の劣った方法に代わって採用される。この最良の方法は標準となり、より速く、より良い動作の系列が開発されるまで、まず指導者（機能別現場監督）となる。

この単純な方法で、科学の要素が一つまた一つと開発されていく。

同様に、各職種で使用される用具のタイプも研究される。「イニシアチブとインセンティブの管理」の哲学のもとでは、各作業員が最速で作業するために自らの最善の判断を用いるため、特定の目的で使用される用具の形状・タイプに大きな多様性が生じる。

これに対して科学的管理では、第一に、経験則のもとで開発された同一用具の多くの改良形を慎重に調査し、第二に、各用具で達成可能な速度を時間研究した後、それらの長所を一つの標準用具に統合する。これにより、作業員は以前よりも速く、より容易に作業できるようになる。

この標準用具は、それまで使用されていた多くの異なるタイプの用具に代わって採用され、動作・時間研究によってさらに優れた用具が開発されるまで、すべての作業員が使用する標準となる。

この説明により、経験則に代わる科学の開発は、ほとんどの場合、決して途方もない作業ではなく、特別な科学的訓練を受けない普通の人々によっても達成可能であることが理解できるだろう。しかし一方で、このような単純な改良を成功させるには、過去の個人的努力に代わって、記録・システム・協力が必要となる。

本稿で何度か言及され、特に注目すべきもう一つの科学的研究は、「人間の行動に影響を与える動機の正確な研究」である。

当初は、これは個人的観察と判断の問題であり、正確な科学的実験の対象にはならないように思えるかもしれない。確かに、このような実験から得られる法則は、対象が「人間」という極めて複雑な有機体であるため、物質に関する法則よりも多くの例外を伴う。

しかし、大多数の人間に適用されるこのような法則は確かに存在し、明確に定義されれば、人間を扱う上での貴重な指針となる。これらの法則を開発するために、本稿で述べた他の要素と同様の、何年にもわたる正確で慎重に計画・実行された実験が行われてきた。

この分類に属する法則の中で、科学的管理との関連で最も重要なのは、「タスクという概念が作業員の能率に与える影響」である。これは、科学的管理のメカニズムにおいて非常に重要な要素となっており、多くの人々が科学的管理を「タスク管理（task management）」と呼ぶほどである。

タスクという概念にはまったく新しいところはない。誰もが自分の少年時代に、この概念が良い結果をもたらしたことを覚えているだろう。有能な教師は、生徒に漠然とした課題を与えることは決してない。代わりに、各生徒に「このくらいの内容を学ぶ」という明確で具体的な日課を与える。これによってのみ、生徒は適切かつ体系的に進歩できるのである。

もし生徒に「できるだけ多くやれ」と言われたら、平均的な少年は非常にゆっくりと進むだろう。我々は皆、成長した子どもである。したがって、平均的な作業員も、毎日「良質な作業員にとって適正な1日の作業量」を明確に与えられ、それを指定された時間内に達成することが求められれば、自分自身にとっても使用者にとっても最大の満足を得ながら作業するのである。これにより、作業員は1日を通して自分の進捗を測定できる明確な基準を持ち、その達成は最大の満足感をもたらす。

筆者は他の論文で、次のような実験シリーズについて記述している——長期にわたり、作業員が周囲の平均よりもずっとハードに働くことは、大幅かつ永続的な賃金増加が保証されない限り不可能である。しかし同時に、十分な賃金増加が与えられれば、最高速度で働くことをいとわない作業員はたくさん見つかることも証明された。

ただし、作業員は「この平均を上回る増加が永続的である」と完全に確信していなければならない。我々の実験は、作業員を最高速度で働かせるために必要な賃金増加の正確な割合が、その作業の種類に依存することを示している。

したがって、作業員に毎日高い速度を要求するタスクを与える際には、そのタスクを達成した場合に、必要な高賃金が保証されなければならない。これは、各作業員の日課を定めることだけでなく、指定された時間内にタスクを達成するたびに、大幅なボーナスまたはプレミアムを支払うことを意味する。

これらの二つの要素——タスクとボーナス——が、作業員をその職種における最高の能率・速度へと引き上げ、それを維持するためにどれほど役立つかを、完全に理解するのは難しい。それは、同じ人物に対して旧来の方式と新しい方式を実際に試してみなければ、あるいはさまざまな種類の作業を行うさまざまなレベルの作業員に対して同様の正確な実験を見てみなければ、理解できない。

タスクとボーナスの正確な適用から得られる顕著で一貫した良好な結果は、実際に目にして初めて真に理解できるものである。

この二つの要素——タスクとボーナス（前述の論文で述べたように、いくつかの方法で適用可能）——は、科学的管理のメカニズムにおいて最も重要な二つの要素を構成している。特に重要なのは、これらが「他のほとんどすべてのメカニズム要素が整って初めて使用可能になるクライマックスのようなもの」である点である。例えば、計画部門、正確な時間研究、方法・用具の標準化、作業指示システム、機能別現場監督（指導者）の訓練、多くの場合、作業指示カードや計算尺などが必要となる（詳細は129ページ以降で述べる）。

作業員に最善の方法で作業するよう体系的に教える必要性については、すでに何度か言及した。そこで、この指導がどのように行われるかをもう少し詳しく説明したい。

現代的システムで管理される機械工場では、計画部門の職員が、各作業を最善の方法で行うための詳細な書面による指示を事前に作成する。これらの指示は、計画室に所属する複数の専門家の共同作業の成果である。例えば、一人は適正な回転数と切削工具の専門家で、前述の計算尺を用いて適正速度などを決定する。別の人物は、機械へのワークのセットアップや取り外しなど、作業員が行う最善かつ最速の動作を分析する。さらに別の人物は、蓄積された時間研究記録を用いて、各作業要素を行うための適正速度を示すタイムテーブルを作成する。

しかし、これらの指示はすべて、一枚の作業指示カード（または用紙）にまとめられる。

これらの専門家は、作業に継続的に使用する記録・データに近接し、机を使用して中断されずに作業できる環境が必要なため、必然的に計画部門でほとんどの時間を過ごす。

しかし人間の性質上、多くの作業員は放置されると、書面による指示をほとんど無視するだろう。したがって、指導者（機能別現場監督）が必要となる。彼らは、作業員が指示を理解し、それを実行することを保証する役割を担う。

機能別管理（functional management）のもとでは、旧来の単一の現場監督に代わって、8人の異なる専門家がそれぞれの特殊な職務を担当する。彼らは計画部門の代理人として（『工場経営』論文の234〜245段落参照）、常に工場内にいて、作業員を支援・指導する「専門的指導者」なのである。各指導者はその専門分野における知識と個人的技能で選ばれているため、作業員に「何をすべきか」を教えるだけでなく、必要に応じて作業員の前で自ら作業を行い、最善かつ最速の方法を示すことができる。

これらの指導者の役割は以下の通りである。

検査官（inspector）：作業員が図面と作業指示を理解しているかを確認し、品質の正しい作り方——精度が必要な部分はきめ細かく、精度が不要な部分は荒く速く——を教える（どちらも成功には同等に重要）。
班長（gang boss）：機械へのワークのセットアップ方法を教え、作業員の個人的動作を最速かつ最良の方法で行うよう指導する。
速度監督（speed boss）：機械が最適速度で運転され、最短時間で製品を完成させるために適切な工具が適切に使用されているかを監督する。

これに加えて、作業員は他の4人の指導者からも指示と支援を受ける。

修理監督（repair boss）：機械・ベルトなどの調整、清掃、一般的な整備に関する指示。
時間事務員（time clerk）：賃金、適切な書面報告・返信に関する指示。
作業指示事務員（route clerk）：作業の順序、工場内の作業の移動に関する指示。
懲戒担当者（disciplinarian）：作業員がさまざまな上司との間でトラブルを起こした場合の面談担当。

もちろん、同じ種類の作業を行うすべての作業員が、機能別現場監督から同じ程度の個別指導と注意を必要とするわけではない。新しい作業を始めた作業員は、同じ作業を長年行っている作業員よりもはるかに多くの指導と監督を必要とする。

このように詳細な指導と指示によって作業が作業員にとって非常に滑らかで容易に見えると、最初の印象としては、「これは作業員を単なる自動機械、木偶（でく）の人形にしてしまうのではないか」と思われるかもしれない。作業員自身も、このシステムに初めて入ったとき、「俺は考えるのも動くのも、誰かに邪魔されたり、代わりにされたりしないとダメなのか！」と言うことが多い。

しかし、この批判や異議は、他のすべての現代的な分業に対しても同様に提起できる。例えば、現代の外科医が、この国の初期開拓者よりも狭量で木偶のような人間だとは言わないだろう。開拓者は外科医であるだけでなく、建築家、大工、木こり、農夫、兵士、医者でもあり、法的問題は銃で解決しなければならなかった。現代の外科医の人生が、開拓者よりも狭量で、より木偶的だとは到底言えない。

外科医が直面・解決しなければならない多くの問題は、開拓者の問題と同様に複雑・困難であり、その方法においても同様に発展的で広範なのである。

そして、外科医の訓練が、科学的管理のもとでの作業員の教育・訓練とまったく同じタイプであることを忘れてはならない。外科医は初期の何年間も、より経験豊富な人々の厳密な監督下に置かれ、作業の各要素を最善の方法で行うよう、最も細部まで指導される。彼らには、特別な研究・開発を経た最高級の用具が提供され、それらを最善の方法で使用することが求められる。

このような教育が外科医を狭量にするわけではない。むしろ逆に、彼は先人たちの最高の知識を迅速に習得し、世界の最新知識を代表する標準用具・方法（これらは最初から提供される）を用いることで、古いものを再発明するのではなく、世界の知識に真の新知見を加えるための独自性と工夫を発揮できるのである。

同様に、科学的管理のもとで多くの指導者と協力する作業員も、問題のすべてが『自分任せ』で、まったく支援を受けずに作業していた頃よりも、少なくとも同等、通常はそれ以上に発展する機会を得ているのである。

もし、このような教育や、その特定の作業のために策定された法則の助けがなければ、作業員がより大きく、より優れた人間になれるとすれば、今日大学で数学・物理学・化学・ラテン語・ギリシャ語などを学ぶ若者は、教師の助けを借りずに独学した方が良いということになるだろう。二つのケースの唯一の違いは、学生は教師のところに行くのに対し、科学的管理のもとでの機械工の作業の性質上、教師が作業員のところに行かなければならないということである。

実際には、開発された科学と指導者からの指示の助けにより、与えられた知的能力を持つ各作業員は、以前よりもはるかに高度で、より興味深く、最終的にはより発展的で、より収益性の高い作業を行うことができるのである。

かつては「場所から場所へ土をシャベルで運んだり、工場内で作業を運んだりすることしかできなかった労働者」が、多くの場合、より初歩的な機械工の作業を教えられ、機械工という職業に伴う快適な作業環境、興味深い多様性、高賃金を享受するようになる。単にドリル盤を操作することしかできなかった「安価な機械工や助手」は、より複雑で高給の旋盤・平面盤作業を教えられる。そして、高度な技能と知性を持つ機械工は、機能別現場監督や指導者になる。このように、すべてのレベルで向上が図られるのである。

科学的管理のもとでは、作業員が新しい・より良い作業方法や用具の改良を考案するための工夫を使う動機が、旧来の管理方式ほど強くないのではないか、と思われるかもしれない。

確かに、科学的管理のもとでは、作業員は日常業務で自分に合った用具や方法を自由に使用することは許されない。しかし、作業員が方法や用具の改良を提案した場合には、それを奨励すべきである。そして、その新しい方法が提案されたら、管理者の方針として、新しい方法を慎重に分析し、必要に応じて一連の実験を行い、新しい提案と旧来の標準の相対的優劣を正確に判定すべきである。

新しい方法が旧来の方法よりも明らかに優れていると判断された場合には、それを工場全体の標準として採用すべきである。作業員にはその改良に対する完全な功績が与えられ、その工夫に対して現金のボーナスが報酬として支払われるべきである。このようにして、作業員の真のイニシアチブは、旧来の個人主義的計画よりも、科学的管理のもとでよりよく発揮されるのである。

しかし、科学的管理のこれまでの発展の歴史から、一つの警告を発する必要がある。

管理の『メカニズム』を、その『本質』または『根底にある哲学』と混同してはならない。まったく同じメカニズムが、ある場合には災害的な結果をもたらし、別の場合同じメカニズムが最大の恩恵をもたらすこともある。科学的管理の根本原理に奉仕するように使えば最良の結果を生むメカニズムも、それを使用する人々の精神が誤っていれば、失敗と災害を招くだろう。

すでに何百人もの人々が、このシステムのメカニズムをその本質と誤解している。ガンツ氏、バルト氏、筆者は、米国機械学会で科学的管理に関する論文を発表している。これらの論文では、使用されるメカニズムがかなり詳細に記述されている。そのメカニズムの要素として以下のものが挙げられる。

適切な実施方法を伴う時間研究とその用具・方法
機能別（分担）現場監督とその旧来の単一現場監督に対する優位性
各職種で使用されるすべての工具・用具の標準化、および各作業における作業員の動作の標準化
計画室（部門）の望ましさ
管理における「例外原則」
計算尺および類似の時間節約用具の使用
作業員用の作業指示カード
タスクという管理概念と、その成功達成に対する大幅なボーナス
「差別的出来高制」（differential rate）
製造品および製造用具を分類するための記憶術的システム
作業指示（ルーティング）システム
現代的な原価計算システム、などなど

しかし、これらはあくまで管理メカニズムの要素または詳細にすぎない。

科学的管理の本質は、ある哲学にあり、それが前述のように、管理の四つの根本原理の組み合わせを生み出すのである。

（※脚注：
第一：真の科学の開発
第二：作業員の科学的選抜
第三：作業員の科学的教育と発達
第四：管理者と作業員の緊密で友好的な協力）

しかし、タイム・スタディや機能別現場監督といったこの仕組みの要素が、科学的管理の真の哲学——すなわちその根底にある思想——を伴わずに使われる場合、その結果は多くの場合、災害的になる。残念ながら、科学的管理の原則に深く共感する人々であっても、この変革を長年にわたり経験を積んできた者たちの警告を無視して、旧来の管理方式から新しい方式へとあまりにも急激に移行しようとすると、深刻なトラブル、時にはストライキを引き起こし、最終的に失敗に終わることがある。

筆者は『工場経営（Shop Management）』という論文の中で、管理者が旧来の方式から新しい方式へと急激に移行しようとする際に伴うリスクに特に注意を喚起した。しかし、多くの場合、この警告は無視されてきた。必要な物理的変更、実際のタイム・スタディ、作業に関連するすべての用具の標準化、各機械を個別に研究して完全な状態に整えること——これらすべてには時間がかかる。これらの作業要素をより速く研究・改善すればするほど、プロジェクトにとっては良い。しかし一方で、「イニシアチブとインセンティブの管理」から科学的管理への移行において真に大きな課題となるのは、管理者および労働者全員の精神的態度と習慣の完全な革命である。このような変化は、徐々に、かつ多数の実例教育（オブジェクト・レッスン）を通じてのみ達成可能であり、それによって労働者は新しい作業方法が旧来の方法よりも優れていることを、指導と体験を通じて完全に確信するようになる。この労働者の精神的態度の変化には、どうしても時間がかかる。ある一定の速度以上に急がせることは不可能なのである。筆者は繰り返し、この変革を検討している人々に対して、たとえ単純な工場であっても2〜3年はかかり、場合によっては4〜5年を要することを警告してきた。

労働者に影響を与える最初の変更は、極めて慎重かつゆっくりと進めるべきである。最初は、一度に一人の労働者だけを対象とすべきだ。この一人の労働者が新しい方法によって大きな利益が得られることを完全に確信するまでは、それ以上の変更を進めてはならない。その後、一人また一人と、慎重かつ配慮ある方法で新しい方式へと移行させるべきである。会社の労働者の4分の1から3分の1が旧来の方式から新しい方式に移行した段階を過ぎると、非常に急速な進展が可能になる。なぜなら、この時点で工場全体の世論が完全に転換し、旧来の方式で働いている労働者のほとんどが、新しい方式で働く者たちが享受している利益を自分たちも得たいと望むようになるからである。

筆者はすでにこの管理システムの導入業務（つまり、金銭的報酬を得て行うすべての仕事）から完全に引退しているため、ここであらためて強調したい。科学的管理の導入に必要な実務経験を持ち、その原則を特別に研究してきた専門家のサービスを確保できる企業は、まさに幸運である。単に新しい原則のもとで運営されている工場で管理者を務めていたという経験だけでは不十分である。旧来の方式から新しい方式への移行を指揮する人物（特に複雑な作業を行う工場においては）は、この移行期に必ず発生し、この時期に特有の困難を実際に乗り越えた経験を持っていなければならない。このため、筆者は今後、この仕事を職業として取り組みたい人々を支援し、企業の管理者や経営者に対して、この変革を行う際に取るべき具体的なステップを助言することを、人生の主な使命としたいと考えている。

科学的管理の採用を検討している人々への警告として、次の事例を挙げる。ある3,000〜4,000人の労働者を擁する大規模かつ複雑な工場で、ストライキの危険や事業の混乱を招かずに「イニシアチブとインセンティブの管理」から科学的管理へと移行するために必要な豊富な経験を持たない数人の人物が、生産量を急激に増加させようとした。これらの人物は並外れた能力を持ち、熱意に満ちており、労働者の利益を真剣に考えていたと思われる。しかし筆者は事前に、この変革は極めて慎重に進めなければならず、この工場での移行には少なくとも3〜5年を要すると警告した。彼らはこの警告をまったく無視した。彼らは、科学的管理の「仕組み」の多くを「イニシアチブとインセンティブの管理」の原則と組み合わせることで、これまでに証明された所要時間の半分——1〜2年で——移行を完了できると信じたようだ。

例えば、正確なタイム・スタディから得られる知識は強力な道具であり、一方では労働者を徐々に教育・訓練し、新しいより良い作業方法へと導くことで、使用者と労働者の調和を促進するために使える。他方では、この知識を「棍棒」として使い、労働者を過去とほぼ同じ賃金で、より多くの作業を強制的にこなさせるためにも使える。残念ながら、この作業を担当した人々は、機能別現場監督（指導者）を訓練し、労働者を徐々に導き教育できる人材を育てるために必要な時間と手間をかけなかった。彼らは、従来型の現場監督に「正確なタイム・スタディ」という新しい武器を持たせ、労働者の意思に反して、賃金をほとんど増やさずに、よりハードな作業を強制しようとした。労働者に対して、タスク管理が「ややハードな作業」ではあるが「はるかに大きな繁栄」をもたらすことを、実例教育を通じて徐々に納得させることをしなかったのである。

この根本原則の無視の結果、一連のストライキが発生し、変革を試みた管理者たちは失脚し、工場全体は以前よりもさらに悪化した状態に戻ってしまった。

この事例は、新しい管理の「仕組み」だけを採用し、その「本質」を無視することの無意味さ、および過去の経験をまったく無視して、本質的に長い時間を要する作業を短縮しようとする試みの危険性を示す教訓である。これらの人物は有能かつ真剣だったが、失敗の原因は能力の欠如ではなく、「不可能なことを成そうとした」ことにあった。彼ら自身は二度と同じ過ちを繰り返さないだろうが、彼らの経験が他の人々への警告となることを願う。

ここで付記しておくが、我々が科学的管理の導入に携わってきた過去30年間、その原則に従って働いていた労働者から一度もストライキは起きていない。移行期という危機的期間でさえも、経験豊富な者が適切な方法を用いれば、ストライキやその他のトラブルの危険はまったくない。

筆者は再び強調したい。作業が複雑な工場の管理者が旧来の方式から新しい方式へと移行しようとする場合、以下の条件をすべて満たさなければならない。すなわち、会社の取締役が科学的管理の根本原則を完全に理解・信奉しており、この変革に伴うすべての要素——特に必要な時間——を十分に認識しており、そして何よりも科学的管理を強く望んでいることである。

おそらく、労働者の利益を特に重視する人々の中には、「科学的管理のもとで、労働者が以前の2倍の仕事をする方法を教えられたにもかかわらず、賃金が2倍にならないのは不公平だ」と不満を述べる者がいるだろう。一方で、労働者よりも配当を重視する人々は、「この制度のもとで労働者が以前よりもはるかに高い賃金を得ているのは問題だ」と不満を述べるかもしれない。

例えば、能力のある銑鉄運搬作業員が、以前の無能な労働者の3.6倍の量を積み込むように訓練されたにもかかわらず、賃金が60％しか上がらないというのは、一見極めて不公平に思える。

しかし、この問題に対する最終的な判断を下す前に、状況のすべての要素を考慮しなければならない。一見すると、この取引には使用者と労働者の二当事者しかいないように見えるが、我々は第三の大きな当事者——すなわち国民全体（消費者）——を見落としている。消費者は、使用者と労働者の生産物を購入し、最終的には労働者の賃金と使用者の利益の両方を支払っているのである。

したがって、国民全体の権利は、使用者や労働者の権利よりも大きい。そしてこの第三の当事者には、生産性向上によって得られた利益の適切な分が与えられるべきである。実際、産業史を振り返れば、産業の進歩から得られる利益の大部分が最終的に国民全体——消費者——に還元されてきたことがわかる。例えば過去100年間、文明世界の生産量と繁栄を最も大きく増加させた要因は、手作業に代わる機械の導入であった。そしてこの変化による最大の恩恵を受けたのは、間違いなく国民全体——消費者——である。

短期的には、特に特許機器の場合、新機械を導入した企業の配当が大幅に増加し、多くの場合（残念ながら普遍的ではないが）、労働者も実質的に高い賃金、短い労働時間、より良い労働条件を得てきた。しかし最終的には、利益の大部分が国民全体に還元されてきたのである。

科学的管理の導入も、機械の導入と同様に、必ずこの結果をもたらすだろう。

銑鉄運搬作業員の事例に戻ると、彼の生産量の大幅な増加によって得られた利益の大部分は、最終的にはより安い銑鉄という形で国民全体に還元されると考えるべきである。労働者と使用者の間で残りの利益をどのように分配すべきか——つまり、この作業員に公正かつ適正な報酬としてどれだけの賃金を支払い、企業にどれだけの利益を残すべきか——を決定する前に、この問題をあらゆる側面から検討しなければならない。

第一に、前述したように、この銑鉄運搬作業員は特別に見つけるのが難しい非凡な人物ではなく、精神的・肉体的に「牛のようなタイプ」の、ごく普通の人間である。

第二に、この作業員の仕事は、健康で普通の労働者が適正な1日の作業を行ったときと同程度の疲労しか与えない。（もし彼がこの作業で過労になるなら、それはタスクが誤って設定されたことを意味し、科学的管理の目的からは程遠い。）

第三に、彼が大量の作業をこなせたのは、彼自身のイニシアチブや独創性によるものではなく、他の誰かが開発・教授した「銑鉄運搬の科学」によるものである。

第四に、全体的な能力を考慮したときに同程度のレベルにある労働者たちは、全員が最善を尽くして働いている場合、ほぼ同じ賃金を受けるのが公正かつ公平である。（例えば、同程度の能力を持つ他の労働者が誠実に1日の作業をした場合の賃金の3.6倍をこの作業員に支払うのは、他の労働者に対して極めて不公平である。）

第五に、（74ページで説明したように）彼が受け取った60％の賃金増加は、現場監督や工場長の恣意的な判断によるものではなく、あらゆる要素を考慮した上で、この作業員にとって真に最善の利益となる報酬を決定するために、長期間にわたり慎重かつ公平に行われた一連の実験の結果である。

以上から、60％の賃金増加を受けたこの銑鉄運搬作業員は、同情の対象ではなく、むしろ祝福すべき存在であることがわかる。

しかし何よりも、事実は意見や理論よりも多くの場合説得力を持つ。過去30年間にこの制度のもとで働いた労働者たちは、一様に受け取った賃金増加に満足しており、一方で使用者も配当の増加に同様に満足していたという事実は極めて重要である。

筆者は、国民全体（第三の当事者）が真の事実を知るにつれて、三者のすべてに正義が行われることを強く要求するようになると信じている。国民は、使用者と労働者の双方から最大限の能率を要求するだろう。使用者が配当だけに目を向け、自らの責任を果たさず、ただ鞭を振って労働者を低賃金でよりハードな作業に駆り立てるような経営を、もはや容認しないだろう。同様に、労働者が効率を下げながら賃金の引き上げと労働時間の短縮を次々と要求するような専横も、容認されなくなるだろう。

筆者が確信しているのは、使用者と労働者の双方の能率を高め、その後、その共同努力から得られる利益を公平に分配するために採用される手段が、科学的管理であるということだ。科学的管理の唯一の目的は、この問題のあらゆる要素を公平な科学的調査によって明らかにし、三者すべてに正義を実現することにある。当初、両者ともこの進歩に抵抗するだろう。労働者は古い経験則的手法への干渉に不満を抱き、管理者は新たな義務と負担を負わされることに不満を抱くだろう。しかし最終的には、啓発された世論を通じて国民が、使用者と労働者の双方にこの新しい秩序を強制するだろう。

おそらく、「これまで述べられたことの中に、過去誰かが知らなかった新しい事実は何も含まれていない」と主張する者もいるだろう。おそらくそれは正しい。科学的管理は、必ずしも偉大な発明や新しい驚くべき事実の発見を必要とするものではない。しかし、科学的管理は、過去に存在しなかったある要素の組み合わせを含んでいる。すなわち、古い知識を収集・分析・分類し、法則やルールとして体系化して「科学」とすること。使用者と労働者の双方の精神的態度を、互いに対する関係およびそれぞれの義務・責任に対する認識において、完全に変革すること。双方の義務を新たに分担し、旧来の管理哲学のもとでは不可能なほど緊密で友好的な協力を実現すること。そして多くの場合、これらすべては、徐々に開発されてきた仕組みの助けなしには存在し得ない。

科学的管理とは、単一の要素ではなく、このような全体的な組み合わせである。それは次のように要約できる。

経験則ではなく、科学を
不和ではなく、調和を
個人主義ではなく、協力を
制限された生産ではなく、最大限の生産を
各人を、その最大の能率と繁栄へと発展させることを

筆者は再び述べたい。「一人の人間が周囲の助けなしに、孤立して偉大な個人的業績を上げる時代は急速に過ぎ去りつつある。そして、各人が最も適した機能を果たし、その特定の機能において個性を保ち、最高の地位を占めつつも、自らの独創性と適切な個人的イニシアチブを失うことなく、同時に他の多くの人々と調和して協力して働く——このような協力によって偉大な成果が達成される時代がやってくる。」

上記に示した新しい管理方式のもとで実現された生産量の増加の事例は、達成可能な利益を公正に代表している。これらは特別または例外的なケースではなく、提示可能な数千もの類似事例の中から選ばれたものである。

では、これらの原則が普遍的に採用された場合に得られる利益を検討してみよう。

最大の利益は、全世界一般にもたらされるだろう。

現代人が過去の世代よりも享受している最大の物的恩恵は、現代の平均的な人間が同じ労力で、過去の平均的人間の2倍、3倍、場合によっては4倍もの有用な物品を生産できるようになったことにある。この人的労力の生産性の向上は、もちろん個人の器用さの向上だけでなく、蒸気や電気の発見、機械の導入、大小さまざまな発明、科学と教育の進歩など、多くの要因によるものである。しかし、どのような原因であれ、この生産性の向上こそが、我が国全体の繁栄の源泉なのである。

「各労働者の生産性が大幅に向上すると他の労働者が失業する」と恐れる人々は、文明国と未開国、繁栄国と貧困国を最も明確に区別している要素が、「平均的な人間の生産性が5〜6倍も高いこと」であることを認識すべきである。また、（世界で最も活力ある国であるかもしれない）イギリスで失業者が多く存在する主な原因は、イギリスの労働者が他の文明国よりも意図的に生産量を制限しており、「各人が全力で働くことは自己の利益に反する」という誤解にとらわれていることにある。

科学的管理が普遍的に採用されれば、産業労働に従事する平均的人間の生産性を、将来容易に2倍にすることができるだろう。これが我が国全体にもたらす意味を考えてほしい。生活必需品や贅沢品が全国民にとってどれほど増加するか、望ましい場合には労働時間を短縮できること、教育・文化・余暇の機会がどれほど増えるかを考えてほしい。しかし、全世界がこの生産増加の恩恵を受ける一方で、製造業者と労働者は、自分たちや周囲の人々に直接もたらされる特別な地域的利益に、より強い関心を持つだろう。科学的管理は、それを採用する使用者と労働者——特に最初に採用する者たち——にとって、互いの間の紛争や不和の原因をほとんどすべて排除するだろう。「適正な1日の作業量」は、交渉や駆け引きの対象ではなく、科学的調査の対象となる。ソルジャリング（意図的な手抜き）は、その目的がなくなるため消滅するだろう。この管理方式に伴う大幅な賃金増加は、賃金問題を紛争の原因から大きく遠ざけるだろう。しかし何よりも、管理者と労働者の間の緊密で親密な協力、日々の直接的な接触が、摩擦や不満を大幅に軽減するだろう。利益が一致し、一日中同じ目標に向かって肩を並べて働く二人の人間が、長期間争いを続けるのは難しい。

生産量が2倍になることで生産コストが低下すれば、特に最初にこの管理方式を採用した企業は、以前よりもはるかに有利に競争できるようになる。これにより市場が大幅に拡大し、不況時でさえ労働者はほぼ常に仕事を得られ、企業は常に大きな利益を上げられるようになるだろう。

これは、労働者だけでなく、周囲の地域社会全体にとって、繁栄の増大と貧困の削減を意味する。

この生産量の大幅な増加に伴う要素の一つとして、各労働者が体系的に最高の能率へと訓練され、旧来の管理方式では不可能だったより高度な作業をこなせるようになる。同時に、彼らは使用者や職場環境に対して友好的な精神的態度を獲得する。これに対して以前は、労働時間の相当部分を批判・猜疑・時には公然たる対立に費やしていたのである。この制度のもとで働くすべての人々に直接もたらされるこの利益は、疑いなくこの問題全体の中で最も重要な要素である。

このような成果を実現することの重要性は、現在英米両国民を悩ませているほとんどの問題の解決よりもはるかに大きいのではないか？そして、これらの事実を知る者には、社会全体にこの重要性を認識させるために全力を尽くす義務があるのではないか？

*** プロジェクト・グーテンベルグ電子書籍『科学的管理法の原則』の本文終了 ***

《完》